基于未来愿景的人才梯队建设
企业需要进行人才储备
场景：很多企业在快速扩张过程中，新的业务板块内部没有足够的人员就从外部高价聘请优秀的人来。而在高薪聘请外人的同时，自己的人也被外部同行挖走。这些关键人才可以以很高的薪资聘请，但后续的人才梯队还要培养起来，要带出企业自己的储备人才
认识人才梯队：
当现在的人才正在发挥作用时，未雨绸缪地培养该批人才的接班人也就是做好人才储备，当这批人才变动后能及时补充上去和顶替上去而这批接班人的接班人也在进行培训或锻炼，这样就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一样，形象地称为梯队。
人才梯队价值：人才梯队建设最大的价值体现让人才加速发展，降低揠苗助长的风险
人才盘点与人才梯队的关系（紧密相连的关系）
人才盘点是人才梯队建设的方向
人才梯队建设是人才盘点后的实践运用
关键人才储备及人才梯队逻辑
高层管理者：短期外部挖猎、长期内部培养供给。接班人几人计划、管理岗位人才梯队
中层管理者：强化内部供给为主，外部供给为辅。管理岗人才梯队
业务关键岗位：短期外部人才mapping，长期内部培养补充。关键岗位人才储备
管理岗位人才梯队
何时需要建设管理岗位人才梯队
管理岗位人才库目标对象：基层主管、一线经理、中层管理者等
管理岗位人才梯队的聚焦点：提高管理技能和领导力
管理岗位人才梯队流程
人才盘点、入库标准、培养计划、跟踪、晋升/出库
常见的管理技能/领导力培养模式：
领导力课程学习、学习项目、基于研究课题的问题解决方案
高潜人才梯队
高潜人才是在保持高绩效的同时，具备领导意愿，取得成功的能力以及对组织有更高敬业度的人才
高潜人才梯队和关键岗位储备的区别
高潜人才梯队：一般是两个或者更多岗位的储备人才、注重未来潜力
关键岗位储备：强调对同一职位上的人才，批量、有针对性的培养激励和保留
高潜青年人才（管培生、基层高潜人才）
选拔以潜力为标准
企业文化和价值观匹配度是基础条件
进入人才池时关注潜力标准，出池时关注能力标准
高潜管理者：
选拔潜力和能力并重
绩效对验证当前能力显得重要
人才标准更符合未来企业战略
高潜人才项目现在：
高潜人才培养与经营战略质检脱节、缺乏直接的化学反应
业务无感，高潜项目不就是培训吗
高潜人才培养项目没有评估标准，不明确培养效果
高潜人才的调动和轮岗很难，对于潜力人才的流动的意义没有被清晰理解
高潜项目的实施与人才的晋升，人员调整、架构脱节进行
高潜人才培养方式
高潜青年人才：1、发展项目 2、发展性任务 3、内部辅导
高潜中层管理者：1.专属发展项目2、公司内部夸职能、地域轮岗3、CEO/高层管理者接触交流4、特定项目/团队任务
高潜高层管理者：1、外部导师的辅导2、专属发展项目3、发展性任务4、CEO接触交流5、流动性特殊任务
高潜人才项目评估指标
绩效评分
高潜人才晋升比例
高级经理岗位高潜人才占比
不同职能、业务、地区之间的人才流动
高潜人才的保留率
高潜人才的敬业度
接班人继任计划
继任计划也称“接班人计划”指通过有计划地培养和发展具有胜任能力的人员，是为组织储备核心的人力资本。实施过程涉及人力资源培训与开发、职业生涯管理和绩效测评等方面
继任计划一般指为特定岗位储备继任者
接班人的三类：
开展继任计划前的问题
问题：
1、哪些岗位需要准备接班人?
2、除了关键岗位，是否还存在现任员工离职风险高的职位?
3、组织多久后需要接班人?
4、哪些员工可能胜任接班人?
5、员工的职业兴趣、当前能力和岗位要求之间有何差距?
6、公司应采取什么行动，以提升员工的准备度?
继任计划的风险
继任计划与人力资源系统的链接
绩效体系：跟踪绩效考核结果
薪酬福利体系:建立有效的继任者薪酬福利制度，防止优秀的人才流失
能力测评体系：明确继任计划职位的能力要求，评估继任者的能力和潜能
培训体系：为继任者提供各种形式的培训与学习，导师，帮助几人候选者成长
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