在全员“降本增效”的大环境下，今年HRBP真的火了不少......
年初时，一般都是互联网等行业的HR讨论比较多。各公司经过一年的经营盘算，发现业绩下滑，纷纷表示需要HRBP来对业务部门提供点对点的服务。
如今临近年底，不少传统行业的HR管理层，都开始探讨是否需要掌握BP的业务思维了。
越来越多的公司期待有HR能够深入业务，以便更好地针对性地制定人才培养计划与绩效考核（如销售团队）方案。
但是，HRBP看似多了“BP”二字，实则差别还蛮大的。特别是对于传统行业的管理层来说，属实是一头雾水。
也有HR表示，今年尝试转型到所谓的HRBP岗位，但是工作了几个月发现所承担的HRBP角色与之前的工作并没有本质的区别。
相比满心期待转型后，现在是满满的疑问：大家都说BP好，那BP到底好在哪些方面？与HR的到底在哪些方面有差别？
HR与HRBP的差别在哪里？
上面那位HR就是比较典型的例子，也是普通HR转型到HRBP遇到最普遍的情况。
大多数HR本身没有做过业务工作，对业务不熟悉；加上公司没有设立三支柱，一个人独自摸索，工作很容易做回HR的老本行工作。
下面我们将明确两者之间的差别。这种差别不仅仅体现在表面的薪酬待遇和工作职责等层面上，更深层次的层面，则体现在对业务的理解和思维方式上。
首先从表面上看，HRBP相较于传统HR，通常享有更高的薪酬待遇。
以3-5年工作经验为例，HRBP的薪酬待遇多在11k-20k区间，而传统HR的薪酬待遇则多在8k-11k区间。
在工作职责上，HRBP不仅仅是在招聘上发挥作用，还要对人力资源管理有深入的了解，起到完善业务、提升业务、引领业务的作用。
需要HRBP帮助业务团队，发现他们无法发现的涉及到人力资源方面的问题并作出优化。
以便进一步挖掘公司的业务需求，进而提供点对点的咨询服务和解决方案，从根本上解决业务部门的难题和痛点，帮助业务部门实现增长。
然而，真正区分HR与HRBP的，是他们对业务的深层次理解——即业务思维。
业务思维是HRBP区别于传统HR的核心，它要求HRBP不仅了解业务的表层信息，更要深入到业务的核心，理解业务的运作和盈利模式。
无论是HRBP，还是公司的HR管理层。越来越多的公司对高薪HR的要求不再是仅限基本的人事问题，更重要的是能站在公司经营的层面，用人力资源手段，为企业的业务增长带来支撑。
优秀的HR
需要具备业务的BP思维
在以往的人力资源管理模式中，传统HR很少会直接参与到业务当中，他们对于业务的理解一般会通过公司的制度或者经营会议获取，比如岗位说明书、参加公司的经营会议，很少会主动参加到一线的业务运作中。
这种对业务理解的局限性，往往会使传统HR在推行人力资源项目时，导致人力项目方案效果有限。
例如，在不了解业务团队的人员结构、项目利润率的情况下，他们在设计销售激励方案时可能会过于保守/宽松，导致薪酬绩效流于形式。
再比如，由于不清楚公司主营产品的种类、成本、毛利、净利润等相关信息，无法从业务部门出发，提供业务部门需要的人或者服务。
而HRBP的定位与此截然不同，HRBP与传统HR最大的区别就是HRBP对业务有更深入的了解。
HRBP会深入泥潭，参与到一线的业务中，亲身经历业务的成功/失败，他们不仅能够理解业务的开展方式。
对业务的深入理解，使得HRBP能够在业务发展过程中，结合自己的专业知识，为业务提供有价值的人力资源支撑服务，而不仅仅是提供基本的人事服务。
正是这种业务思维的优势，才是传统HR与HRBP薪酬差距的重要原因。
值得注意的是，业务思维并不是HRBP独有的。我建议HR的管理层，也需要掌握BP的业务思维方式。
因为对于HR的管理者来说，接近业务、理解业务是降本增效的关键。即使是传统行业的管理层，掌握业务思维也能快速诊断和优化企业的业务流程。
总而言之，HR转型为HRBP不仅仅是在职称上添加了“BP”两个字母那么简单，它需要对对业务深入理解和参与的能力，是一种将人力资源管理与业务发展紧密结合的思维方式。
而HR管理层应该修炼BP的业务思维方式，这样才能有利于我们降低用工成本，提升业务的运作效率。
转型HRBP或修炼BP的业务思维
需要什么条件？
大部分转型HR面临的主要四个问题是：
1）没有做过业务工作，对业务工作不熟悉不了解；
2）角色定位不够清晰，职业上升路径也不清晰；
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