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【摘要：本文第一部分分享了想要方案得到实施要确保给到的“药方”要“对症”，本文第二部分分享了题主该如何做才能确保药方“对症”的思路。】
一、开出来的“药方”是否“对症”：
看到题主在题干里的分享，大有自己老板不给题主尝试机会而让题主“英雄无用武之地”之憾，其实题主先不必下结论，我先给你分享一个我的亲身经历你再结合自己案例看一下，看看你的老板为什么不愿意“试一试”你的方案。
话说这得是6年前的事情了，某晚我接到了我的老领导X总的一通电话：“你有没有想法换工作？”
我：“暂时还没有。”
老领导X总：“是这样的，我现在香港正在跟朋友一起吃饭，他朋友的朋友是一家准备上市公司的老板，公司有这样或那样的问题，正在寻觅一位HRD，找了好半天也没有合适的，这不聊起来了，我想给他们推荐你。”
我：“领导，我现在这家公司还是干得很愉快的，短时间内不想换。”
老领导：“这样，你先把简历发给我，先去面个试，换不换的，就不是我能左右的了的了。”我心下了然。
我：“行，我一会把简历发给您，去不去的我自己拿主意。”
老领导愉快地跟我结束了通话，遂我把简历发给了老领导。
很快我就接到了对方公司通知我面试的电话，专门请了天年假去参加面试——那家公司总部就在北京。
跟我对接的是公司的管运营的副总，我到了集团之后，那位Z姓副总直接先把我领到了总裁办公室，我印象很深的是总裁办公室里除了有总裁的办公桌椅、待客沙发和文件柜之类的家具之外，还有一组供五、六人开会用的会议桌及移动白板。
总裁M已经在办公室里了，Z总把我引荐给总裁之后，就先离开了总裁办。总裁看了我的简历，先寒暄了一下，说是因为朋友推荐，所以我这个面试直接就简化了很多流程，直接他面，我表示了感谢和理解，随后正常的面试问答略下不表，问答进行了15分钟左右吧，M总把我简历往旁边一放，对我说：“C老师，我对您印象不错，是这样的，既然您是朋友介绍的，我们也不扯那虚头巴脑的了，我们公司目前在冲刺上市阶段，下面我想跟您说一下我们遇到的问题进行讨论。”
我答道：“可以啊。”
M总：“您先稍等，我请Z总过来列席一下。”遂M总请Z总过来列席。
Z总出现在总裁办公室之后，M总言归正传，先给我介绍了他们公司的战略，然后把近几年公司发展过程中凸显的问题跟我列举了一下：从组织架构逐年调整到从研发滞后再到人才梯队建设脱节这一系列的问题，遂问我解决方案。
我根据M总的想法给到了我的解决方案：我认为不论是组织架构也好还是研发滞后问题、人才梯队建设问题——核心就是要服务于组织战略。该企业目前遇到的所有问题归集到一点就是战略不落地，人力想要入手，我给到了自己的答案。
M总听完我的答案，表示眼前一亮，力邀我加入，并当场给了我offer，我回复得非常委婉：“我来参加此次面试也是受我的老领导的邀请，给到思路也感谢M总的认可，但是我现在无意更改我的行业——目前我已经在金融行业，算是所有行业的服务提供商，我想通过我自己在目前公司的价值输出，可以更好的帮助我们的公司健康发展，从而更好的服务于我们的被投企业，在我看来更有价值和意义。”
M总表示遗憾并咨询我什么样的HRD可以解决他目前的困难，我给到了我的建议：“1、跟您三观一致；2、有pre-IPO经验；3、行业不限；至于TA能不能解决贵司遇到的问题，我相信您选人的眼光，您怎么考的我就怎么考TA就好，通过了就没问题。”
回到家之后，我接到了X总电话，X总说对方M总对我的印象不错，还想从X总这边里要力邀我加盟，我跟X总说了我为了避免X总难做已经当场婉拒了M总的邀约了，X总表示理解。
题主，我跟你分享我的这个职场“小插曲”的目的很简单，就是想让你知道你要想获取你们老板的支持——其实很简单，就是你开出来的“药方”是否“对症”——别老板想治“头疼”，你给出来的是治“失眠”的。
Tips1：公司聘用题主既然初衷是变革，但是变革未能成行，题主首要先考虑的就是变革的对象是否正确，也就是说题主开出来的“药方”是否“对症”——别老板想治“头疼”，你给出来的是治“失眠”的。
二、如何确保“药方”能够“对症”：
题主看了我第一部分的分享可能有这样的疑问：“那如何确保我开的'药方'就是老板想要的‘药方’呢？其实方法很简单，我继续给你分享我的亲身经历。
我读MBA一年级马上升研二的暑假，参加了一个暑期项目，三一重工筛选了清华、北大、人大各10名MBA在校生参加了一个系列暑期项目，我当时跟一位我的同班同学及两位外校MBA直接到三一重工总裁办报到，参与了三一重工“组织架构调整项目”。
那当年的我们怎么能确保我们的方案“对症”呢？因为当年签署了《保密协议》所以方案相关内容在这里我不能透露，但是研究方法和思路我是可以跟题主分享的。
第一步：熟悉环境。
对集团的企业文化、战略、公司架构等予以了解，尤其是企业文化这包括企业的价值观、愿景、使命以及员工的行为准则等。通过深入了解组织文化，可以帮会组我们更准确地把握组织内部的问题所在，以及这些问题对组织发展的影响。
第二步：数据收集。
数据是确定问题的重要依据。我们通过员工满意度调查、绩效数据、离职率等数据，了解了集团各层级员工对组织的看法和感受，以及组织在运营过程中存在的问题。同时，通过对数据进行深入分析，找出问题的根源和可能的影响因素。
第三步：访谈沟通。
与员工进行沟通交流、有目的的访谈是了解组织问题的有效途径。我们当年主要是通过一对一访谈、小组讨论等方式，与员工进行深入的交流，了解各层级员工在工作中遇到的问题和困难，以及他们对组织的期望和建议。
第四步：识别问题。
在进行完上述三步基础上，我们识别出组织面临的关键问题和挑战，在对这些问题进行深入分析，找出问题的根源和影响因素。
第五步：解决方案。
在分析问题的基础上，我们提出了“优化组织架构”这一解决问题思路，并以《三一重工组织架构调整方案》为题撰写报告，几易其稿上报集团高层，根据领导们的反馈最终定稿。
我们给到的《组织架构调整方案》最后是得到了实施并且我在即将离开三一的时候，总参办主任给了我一个offer，当时被我婉拒了——因为工作地点在长沙，我的家人都在北京，当时开玩笑是以后三一重工总部到了北京，有机会我们可以合作，没想到后来的后来三一竟然真的把总部到了北京，这都是后话了。
Tips2：如何确保“药方”“对症”的思路给到了题主，希望对题主能有所启发。若干次的《方案》上报其实就是我们项目小组跟高层的一种沟通方式，我们也根据高层的反馈对方案不断修改、不断的类似沟通与反馈才最终保证我们给到的方案是公司高层想要的“药方”。
Tips3：至于题主是不是有能力，我不知道，因为我知道关于能力这事——不是自封的，而是要这个社会来认定的，这是事实也是真相。
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1楼 呐片天
先诊断出具体问题，再根据问题重要紧急程度，依次解决，不要盲目给方案。