我的一位HR朋友最近向我倾诉，她所在的公司突然决定实施绩效考核，这让她感到措手不及。我告诉她，绩效考核已成为企业运营的常规做法，建议她依据自己的经验，进行调查、诊断、分析和制定表格。但她表示情况并非如此简单：
她在一家提供财务外包服务的中小型公司担任人事及行政工作。公司的员工主要是财务人员，他们之前的薪酬结构是基本工资+岗位工资+提成，公司仅提供五险，没有住房公积金。
尽管如此，由于老板会根据公司盈利情况每月发放与公积金相当的奖金，员工们并未有太多异议。然而，随着公司计划扩张并招聘运营人员以推广业务，问题出现了：年轻的运营人员普遍无法接受没有住房公积金的待遇，导致招聘工作陷入困境。
最终，老板决定提供住房公积金，但同时需要调整薪资结构为基本工资+绩效工资。这一变化引起了老员工的不满，他们认为绩效考核无异于变相减薪，担心年终奖金的发放也会受到影响。
面对这一紧急情况，她很焦虑，也睡不好觉，不知如何平衡老板与员工、老员工与新员工之间的利益冲突，也不确定是否需要与老员工重新签订劳动合同或协议。
首先，我们要知道薪酬绩效调整，员工普遍会比较在乎两个方面：
一是年终奖的发放。包括发放时间，以及中途离职是否发放或发放多少的问题。还有春节前能否一次性发放，或者离职员工的奖金问题，都是员工关注的焦点。其实，按季度发放是比较好的，按照财务成本统计，其实已经为公司带来额外的财务收益。
二是考核方案的合理性。考核方案过严，员工使劲跳都以难以达到原来收入的水平，就会引发员工不满；如果考核过松或走形式，老板又会对HR不满。所以，这个度，要认真参考近几年的历史数据，避免主观臆断。
我的建议是，在调整薪酬结构前，首先对公司内部各岗位的价值进行评估，利用薪酬曲线了解不同层级员工的平均薪酬和薪酬幅度。接着，进行内外部公平性诊断，确保岗位价值与薪酬水平相匹配，并根据市场薪酬水平设计各职级的薪酬。如图1：
其中R2代表职级和薪酬水平、岗位价值和薪酬水平的拟合程度，R2最大值为1，越趋向于1，代表拟合性越好，薪酬水平的离散性就越小。它体现了职级或岗位价值与薪酬水平的关系越密切，换一种角度来讲解就是职级或岗位价值越高，薪酬水平就越高，而且职级或岗位价值与薪酬水平的关系遵循着图表中x和y组成的公式关系。
（PS：在实操中，每个人对R2的数值追求是不同的，不必要追求R2无限趋向于1，一般认为大于0.9即可）
之后再根据薪酬曲线做内外部公平性诊断。对内，主要是诊断岗位价值与薪酬水平是否挂钩；对外，主要是看公司薪酬曲线在市场薪酬曲线的位置，同时可以根据市场曲线来设计各职级的薪酬水平处于市场什么位置。
再基于这些数据，设计初步的薪酬考核方案，并与老板及中高层管理团队讨论。提出在实施绩效考核前，先在某个部门如新成立的运营部进行试点。同时，与老板明确需要预算一部分资金作为绩效奖金，以激励员工，让大家觉得公司不是为了扣钱而这样，是真的为了激励大家工作，不然这个改革就……
可以这样来设计：
在上述测试方案执行6个月，甚至1年之后，将绩效考核体系运行成熟之后，我们再考虑改革薪酬方案，否则，强制改革，就会适得其反。虽然员工表面上不和你公司计较，但是实际上员工会通过消极怠工，降低工作节奏，来进行敷衍自己的工作，甚至敷衍团队指派过来的合作内容。
看似简单的薪酬结构调整，实际上涉及到薪酬和绩效两个模块的调整。因为你原来是没有绩效的，仅仅是用固定工资进行发放，现在要改成固定工资+绩效工资，那就涉及到绩效考核体系、考核方案的建立。
劳动合同问题上，如果原劳动合同中关于员工薪资是如实填写的，还是有必要做一个“补充协议”来说明。如果只是写的基本工资之类的，就没必要重新签劳动合同，可以用补充协议说明，也可以直接出台薪资管理办法。
至于合法性问题，可以这样做：
绩效管理存在着天然的矛盾和冲突属性，毕竟这里是商业，商业就是要结果的，不是天养的。所以，我们做绩效的时候要有心理准备，承担这些“不喜欢”，不要玻璃心。另一方面，在机制的设计上，我们也不是啥也干不了。
在调薪的四类八种因素中，其中对个人调薪有效的方式，我比较推荐通过薪酬和绩效体系的完善来实现薪酬成本控制。企业进行薪酬调整时：
一是要注意系统性和均衡性。对企业来说，薪酬调整是牵一发而动全身的事情，是涉及到员工的切身利益的事情，不论是薪酬的个人调整、部分调整、整体调整，亦或是薪酬构成的调整、薪酬结构的调整，均是如此，故而，薪酬调整既要慎重，又要注意系统性，还要注意不同部门和不同层级员工薪酬的平衡问题，而且薪酬的调整还要保持常态化，调整幅度不能一次性过大。
二是要注意建立薪酬调整的长效机制。也只有这样，才能使员工收入的增长和企业的效益、物价上涨水平等保持相同趋势甚至同步，也可以使绩优者得到晋级或增长，而绩差者不能得到不合理的增长。
如果没有这些基础工作的夯实，劳动合同签订时又不够专业，而留下诸多漏洞的话，最后产生纠纷时只能通过商量处理，比如岗位薪资拆分等方法，而且还要有技巧性的进行商量；如果非要硬性地降薪或者无理解除劳动关系的话，企业除了会损失当事员工个人的赔偿费用，更会对其他在职人员产生负面影响，受影响的价值以及后果难料，最终除了满足某些领导的虚荣心之外，基本上可以说毫无益处。
现在，无论是大厂还是中小型公司，对HR的专业要求都越来越严格了，比如基于业务场景设计可变型薪酬，制定更科学的薪酬绩效体系，为业务创造价值。套用模版只能应付一时，若没有理解透人力资源工具背后的逻辑，遇上这种突发性事件，就会束手无策。
确实，若没有系统的学习过人力资源知识，光靠自学是很难学透这些工具、算法的。在我们三茅网里也有很多大咖老师会发一些薪酬绩效的文章和课程，但老师们大多都是基于其公司情况去设计那些方案，底层逻辑是需要我们自己去琢磨的。
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在绩效实施过程中，成功的经验往往不可以复制，但是错误失败的经验却有太多的相似之处。我们会列举出几个薪酬绩效的额常见错误，以及其解决思路，帮助学员增加识别绩效失败风险的能力，从而提升绩效实施成功的概率。
前文提到的可变薪酬，我们也会讲到。我们将请到国内知名薪酬绩效、劳动法专家马勇老师专门讲解一下基于业务场景的可变型薪酬，帮助HR设计有效的可变薪酬方案。
其次，还会讲到SOD模型，在SOD闭环管理模型工具中，有五大重点保障绩效管理体系流于形式且落不了地的问题，以及薪酬体系常见问题诊断及解决方案。
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