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通过话题信息，我了解到几点：
1.40余年的机械制造企业，地处三线城市，效益不错
2.技术水平在国内同行业中处于领先水平
3.老板认为过时的管理模式和员工老龄化制约了企业发展
4.背负老板希望提升企业管理水平的期望
由上可知：
企业发展的不错，以技术为核心竞争力，有市场，订单不怎么缺。
那么这会出现一个问题：
老板虽然知道企业的问题所在，但是并没有推动改革的决心，因为企业还没到生死存亡的时刻，他也担心改革会不会引起企业的动荡，让现状无法持续，反而造成退后。
这个就要具体进行分析，主要是销售端和技术端。
企业的K户资源掌握在谁的手里，是老板还是各个销售总？
企业的核心技术掌握在谁的手里，是老板还是技术大咖？
如果都在老板的手里，那都好搞，动荡不会太大。
一般都不是在老板手里，那么这里面就比较复杂了，涉及到各大佬的利益问题，你需要摸清楚各大佬的利益关系、人际关系，哪些人可以动，哪些人不能动。
其次，虽然企业偏老龄化，但是对于拥有核心资源的人肯定是不能动的，且他们的接替者，即人才梯队要提前建好，以免出现他们走了，企业就倒了。
这也是很多成立时间久的企业的通病，也是老大难的问题。很多掌握核心技术、资源的人，不愿意培养人才梯队，或者说接班人，以免自己被别人替代。
这也情有可原，是正常的心理。
那么你需要想办法，在确保不威胁到他们的情况下，做个人才梯队的建设方案，例如：活水计划等，从新员工着手，一步步来解决这个问题。
当然，也可以通过组织架构的设计，来解决这个问题，例如：成立专门的研究院等等，具体需要结合企业实际情况，就不在此展开。
下面再说一下，“老板希望提升企业管理水平”的问题。
你需要先搞清楚，老板所谓的企业管理水平具体是指什么？
管理层的管理理念、思路、模式？
还是纯粹就是觉得他们年龄大了，跟不上时代的发展了？
企业有什么突出的管理问题吗？
老板自己又想达到个什么样的具体效果？
这些都要弄清楚了，才能对症下药，且要从企业发展战略，到整个人力资源管理体系方面着手，来多维度解决。
因为人力资源管理各模块都是个整体，牵一发而动全身。
在这个过程中，要充分考虑到人性的问题，考虑权、责、利的问题。
还要考虑具体的落实计划，完成的时间节点，预计达到的效果。并最好通过试点的方式来进行，以减少对企业整体的影响。
这个搞定了，以后你去其他企业干，也会得心应手。
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