人力资源管理的三大核心底层机制

作者周红磊 2024-06-06 17:44 10226

内容来自 2024-06-14 打卡话题

又到了本周最后一个工作日，是时候放松一下打卡学习了。今天是HR自由主题分享时间，众多大咖老师将在此分享他们的知识、技能和心得体会。期待各位同学参与讨论，发表观点~

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摘要：海尔的人单合一、生态企业的打造，就是彻底重塑了人和人、人和组织、人和客户、团队和和团队之间的关系，推动人的自由、自主发展，释放员工最大潜能，从而最大化的激活组织生命力。

上一期简要分享了对人力资源管理核心的认知，人力资源管理的核心是研究组织和员工之间的关系，有了正确的关系假定，之后就需要通过机制的建立实现组织与员工的意义连接、价值连接，促进组织和员工的协同合作，激发组织活力，赋能员工，支撑组织战略目标实现和可持续发展，助力和放大员工个人价值，成就员工的长期发展。笔者认为关系机制、激励机制和流动机制是人力资源管理的三大核心机制，是传统人员招聘、人才培养和干部管理等机制的底层机制，它们是其它人力资源管理机制设计的基础，指引着其它人力资源管理机制的设计和优化。

关系机制是研究人力资源管理的基点和前提条件，但实际上我们往往却忽视了，要么直接掉进到人事日常事务管理中不能自拔；要么一头扎进专业主义的机制建设中自娱自乐。当然随着战略人力资源的兴起，随着尤里奇三支柱模式在中国的深入实践，不少企业和HR能够跳出缠身事务和专业主义的思维，从支撑战略和满足业务发展需要进行人力资源规划或提供人力资源专业化的解决方案，这已经难能可贵，有了战略伙伴意识，有了客户意识，有了产出意识。可是，如果没有根据企业战略和业务的不同，首先对组织关系、团队关系和员工关系有正确的思考和假设，所有的人力资源管理动作可能就成了无源之水，我们所搭建的机制，所提供的“专业化”解决方案很有可能是大费周折后的无效动作，甚至适得其反，南辕北辙。

如传统企业的组织注重提升效率和以高性价比的产品满足客户，追求实现组织的规模价值；而生态型企业追求用户良好的体验迭代和终身价值，那二者之间组织与客户的关系、组织与组织的关系的假定势必就会不同，海尔的人单合一、生态企业的打造，就是彻底重塑了人和人、人和组织、人和客户、团队和和团队之间的关系，推动人的自由、自主发展，释放员工最大潜能，从而最大化的激活组织生命力。传统企业组织与组织之间更多是竞争关系，而生态企业之间组织与组织之间则更多是协作、共创、共赢的关系。这势必对组织治理、组织设计、绩效激励的设计，无论是从目的还是从方案本身来讲都可能会殊途异归。

很多企业对于销售人员的激励采用底薪+提成制，通过龙虎榜排名等进行PK，倡导的是个人营销主义，不太注重员工之间的协同合作和团队力量。而华为销售为什么不但不实行提成制，还给予高出行业平均水平的工资。这主要是基于华为的业务特点，很多单子的达成影响因素比较多，需要团队的协同与配合，注重以客户为中心实现订单需求的挖掘、促成、交付和服务的端到端的全流程满意度和体验，这都需要员工和员工之间、团队和团队之间、组织和组织之间是紧密协同配合的关系，而不是竞争的关系，这本质上是华为对人和人、人和组织关系的思考所作出的行为。

激励机制是组织和员工发展的驱动力，要驱动组织为客户创造价值的同时，实现了员工个人价值。华为公司基本法》主要起草人之一、中国人民大学教授吴春波，创造性地把华为人力资源管理体系的基本框架，总结为价值创造、价值评价和价值分配等三个相互连接、相互驱动的环节，构成了人力资源管理的价值链，全力地创造价值、科学地评价价值、合理地分配价值，形成从价值创造、评价与分配的螺旋良性循环。

在不确定复杂的数智化时代，企业如何基于新型的组织关系、团队关系和人员关系构建激励机制，是企业应对不确定性和可持续高质量发展的关键。如何通过激励机制的构建，让组织有使命感，让员工明白为什么要创造价值，为谁创造，如何创造价值，如何获得可持续性价值，从而激活组织活力，激发员工潜能，激活员工自主性和能动性，打造共赢共生文化，以活力的组织和潜能释放的员工应对外部的不确定性。

企业是各种关系和信息的汇聚与整合，并随时间、随场景、随人员、随价值链等进行流动，人是各种流动的连接者、集结者。人员的配置及动态流动与业务流、信息流等是否动态适配、是否能够合流影响着企业是否能够高效运转、是否能够快速响应、是否能够高效能产出等。

人员流动机制包含人员的流入、人员的流出、人员的晋升、人员的汰换等，能否支撑战略、适配业务发展、让组织活起来和实现个人价值最大化是人员流动机制所追求的目标。

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