经过1-2年的奋斗,你的公司从一个人,成长为600人;从一个城市,成长为4个大区20个分公司;从一个产品,成长为5-6条产品线;从一粒种子,在天使、A轮、B轮的资本浇灌下,成长为小树,成功拿到了C轮融资。
所有正面看到的风光,只有你知道,背面都贴满了创可贴。你终于明白,失败有很多原因,但成功的原因只有一个,那就是:至今没有失败。
拿到C轮融资后,公司必须开始在每一亩土地上精耕细作,要收入,更要利润。这更让你头大。这时候,你终于明白,为什么谷歌创始人,28岁的拉里·佩奇和谢尔盖·布林,会邀请46岁的埃里克·施密特担任谷歌CEO。管理,真是一门需要多年修炼的复杂学科。
在投资人的建议下,你决定任命沉着冷静,管理经验丰富的韩梅梅为CEO,而自己则专注于产品研发,同时向韩梅梅默默学习管理。
韩梅梅出任CEO后,面临的第一件挑战,就是要提高每个城市的“亩产”。在开疆拓土阶段,覆盖是第一目的;在精耕细作阶段,亩产是第一目的。可是,怎样才能大幅度提高亩产,也就是每个区域的销售额呢?
直接等比率提高所有人的销售指标?不行。所有人都会反对。那先从部分地区开始?很难。每个地区负责人,都觉得自己早已竭尽全力,而隔壁老王只会吃吃喝喝。那怎么办?
韩梅梅决定祭出大杀器:业绩对赌。
概念:业绩对赌
什么叫业绩对赌?到底一亩地应该产多少,有自然规律原因,也有人为努力原因。你是南京地区负责人,你说说看,“南京”这亩地,科学种植的话,正常应该产多少“销售指标”?1000万?旁边苏州负责人说:你就瞎说吧。我苏州都不止1000万。你要是稍用点心,南京至少1500万,可能能到2000万……
这时,韩梅梅对苏州负责人说,那好,你要是可以承诺南京年销售1500万,或者至少1200万,就把南京归你管辖,业绩和奖金也归你团队。苏州负责人说,没问题,包在我身上,1200万一点问题都没有。
韩梅梅接着说,另外,超过1200万的部分,超额利润公司拿40%,剩下的60%,都给你的团队发奖金。苏州团队大喜过望。
南京负责人一听着急了,1200万我也能做!
韩梅梅问,你到底能做多少?
南京负责人说,我能做1500万。苏州负责人说,我能做2000万。一听说超额利润,团队拿60%,大家都疯狂了。这时,常州负责人弱弱地说,我能做3000万。
南京负责人,和苏州负责人一听,就知道这纯属吹牛。韩梅梅当然也知道。有些负责人为了争取到肥沃的土地,不惜“放卫星”,承诺不切实际的亩产。试试呗,试试又不死人。
这时,韩梅梅宣布了“业绩对赌”的关键杀招:
不管是1500万,还是2000万,还是3000万,请拍1万元在桌上,赌你的业绩。如果你瞎承诺,连承诺的80%都没做到,这1万元就没了;但如果你真做到了,我再加2万元元奖金,1万变3万元还给你。
这一下,南京、苏州、和常州都冷静下来,仔细推演市场和自己的策略。常州首先闭嘴了,他知道自己肯定做不到。南京为1500万拍下了1万元。苏州犹豫了半天,没敢坚持2000万,放弃了。
就这样,高了就没人敢对赌,低了就会被人抢走,经过2天2夜的“打土豪、分田地”大会,全国土地被重新划分,每亩地都定下了一个趋近科学的销售指标。
领完任务后,负责人们纷纷第一时间赶回自己的领地,动员开工。韩梅梅一算,发现今年总体销售指标,居然上涨了200%!一年之后,有几支团队没能完成业绩,但大部分团队超额完成,并且拿到了非常可观的奖励。这一年,公司销售业绩暴涨300%!皆大欢喜。
小孩子总是希望快快长大,长大后,又总是怀念自己的童年。其实每个年龄,都有每个年龄的美好。创业最早期,无法用成熟期的复杂管理;成熟期,也不要羡慕创业期的简单粗暴。一路走来,没有一套管理方法论,是终极正确的。复杂,是成熟的代价。
课后思考:
学习了这么多激励的方法,你觉得,哪一套最适合今天的你呢?
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