很多做薪酬绩效的HR都有一个共同的疑惑，那就是，那些从事动辄年薪20、30万的薪酬HR，到底是如何修炼的？
平时也有不少薪酬HR求助说认为自己的工作都是事务性的，并没有什么技术含量，想知道怎么才能提升自己拿高薪？
今天就来和大家分享一下，一个在港企工作、年薪30w的HR李婉是如何把控一套适合公司的薪酬制度的。
港企高薪HR是怎么做的？
半年前，李婉的老板让人力资源部门高薪聘请一位专业技术人员，好不容易招到了合适的人才，老板也比较满意。
但是没过多久，公司就有几个老技术人员要走，半年之后，技术部大换血，之前高薪聘请的技术人才也提交了辞呈。
老板很烦恼，不明白其中缘由：
半年来，技术部的整体薪资涨了一倍以上，一方面为了挽留老员工，给老员工涨了薪资；
一方面又因为招聘新的技术人员薪资水涨船高，但是技术骨干还是相继离职，技术部一团乱麻，严重影响项目进度。
李婉告诉老板，公司出现这些问题其根本原因在于公司现有薪酬设计体系出问题了，并结合问题给出了四点可施行的建议：
一、综合考评岗位薪资和员工能力，确定行业薪资标准和员工个人薪资标准。
高薪聘请人才时结合行业整体薪资水平及公司内部的薪资水平，结合公司战略确定合理的薪资。
二、不能头痛医头，脚痛医脚，有抱怨就涨薪。
要建立完善的薪资体系，制定岗位评估表，确定岗位薪资及薪资幅度。完善考核，激励员工为获得高薪资而努力。
三、奖金比涨薪更重要。
一时涨薪只能带来短期激励，相反奖金的激励时效更长，要完善薪酬结构，让员工感到企业的发展与员工的薪资增长息息相关。
四、高薪并不等于高满足。
要满足员工的需求不仅仅只是薪资方面，还应该从工作环境、员工个人成长、公司福利方面给予员工满足感，荣誉感。
后面管理层开完会议后，大家统一决定采纳李婉的建议，让她着手实施完善公司薪酬体系。在经过多月的调研分析加上李婉本身的理论知识体系，最终制定了针对企业问题的薪酬完善方案，完善了薪酬体系。
在第二季度的工作计划中，李婉也将员工绩效激励、组织赋能、内部职业发展体系搭建列为重点内容。并且每一部分都根据课程中所学习的内容编写了相应的方案初稿，一起发给了大老板过目。
后来，第二季度公司的人员流失率足足降低了13%，员工效能提高了8%，这一方案，还得到了员工的认可，更是提高了技术团队人员的工作积极性，使企业从技术团队高离职率的状态中走了出来。
在大部分HR还在执着考勤，算薪的时候，李婉早就逐步经过系统化学习才能得到提升，因为她深知道没有掌握底层逻辑、原理以及方法论，即使在薪酬绩效岗位，也没什么用处。
一定要逐步掌握到理论知识，抓住公司给与的机会，才能获得实操经验，验证自己的劳动果实。
职场无法“藏拙”
修补短板是重点
说句难听的话，如果你现在还将工作熟练当成你的核心竞争力和个人卖点，那不好意思，升职加薪永远轮不到你。
薪酬绩效作为高薪+重点模块，HR如果不懂核心体系设计，无论你现在是薪酬专员，还是“混”资龄到了主管，短板终究是短板，职场始终无法“藏拙”。
关键时刻公司给与的机会也将与你擦肩而过，而你只会把它当成以后的无数个挑战，第一反应还是太艰难。
如今，企业负担加重、用工成本增加情况下，更要体现薪酬的“对内公平性”和“对外竞争性”。
首先，HR需要制定薪酬方案，帮助企业完善薪酬体系，通过岗位评估、岗位评价，实现对员工激励性的目的。
其次，HR还要对同行业的薪资水平进行分析、对比，根据公司的战略规划、岗位性质等确定薪资在同行业的竞争性、稳定性，实现员工的满足感、荣誉感，让员工成就个人价值的同时，推动企业发展壮大。
任何一个有远见的老板都非常重视薪酬体系，这是HR必须解决的难题，也是摆脱现状的一个机会，更可能是实现晋升的机遇。
过去，薪酬设计是一门高深的学问，要求设计者有较强的专业能力，甚至有企业薪酬设计的实操经验；而现在，互联网为我们提供了一个快速、公开的学习平台，让每一个人都拥有成为人力资源管理专家的机会，薪酬设计在理论层面也已经不再神秘。
当然，大部分HR都是非科班出身，往往一个人摸着石头过河，自然没有掌握落地实操的经验。在落地绩效的时候通常会遇到以下问题：
为什么我的绩效落地方案流于形式?
如何诊断企业存在的薪酬绩效问题?
薪酬落地时，怎样解决新老员工薪酬不平衡问题？
如果你想要通过独立摸索，用踩坑的方式来学习，可能花2年时间，甚至更久也不一定真正有提升。最好的方法还是跟着在这个领域已经成功的人学习，学习他人实战中总结出来的知识，经验，是充实自己最有效，最快捷的办法。
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绩效项目容易流于形式，怎么办？
薪酬起不到激励作用，怎么办？
新老员工薪酬倒挂，怎么办？
......
收获二：开展共创探讨日，补足工作短板
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