在当前经济形势下，降本增效已成为企业的核心战略。京东作为行业的领军者，已经开始采取行动。
先是刘强东在5月24日的线上讲话中强调了考勤纪律，并警告那些不认真工作的员工。紧接着，在5月27日宣布对采销部门的薪酬结构进行调整，将年薪从16个月工资提高到20个月，并且业绩激励上不封顶。
这一系列措施，是京东对人力资源管理的深刻理解。公司意识到，要实现降本增效，不仅需要严格的管理制度，更需要有效的激励机制。因此，京东正在寻求一种平衡，通过奖罚分明的方式来激发员工的潜力，同时也在探索如何通过优化薪酬和绩效管理方案来实现长期的可持续发展。
可以预见，随着降本增效成为越来越多企业的共同目标，企业对人力资源部门的期望也将越来越高。他们需要能够制定出既符合公司战略，又能激发员工潜力的薪酬和绩效管理方案，以支持企业在激烈的市场竞争中保持领先地位。
然而，随着公司对降本增效的期望越来越高，HR部门也面临着前所未有的挑战。一些管理层的HR感叹，公司从一个极端走向了另一个极端：从过去对HR部门的忽视，到现在对HR的期望极高，几乎所有降本增效的问题都需要HR来解决，甚至业务上的挫败也归咎于HR。可以说，2024年HR最怕的工作就是这个。
在这样的背景下，HR部门的角色和职责正在发生变化。据财联社报道，一些公司已经开始大幅缩减招聘部门的规模，裁员比例高达70%～75%。这不仅对HR部门提出了更高的要求，也提醒HR们需要提升自身的专业能力，从传统的事务性工作转向更战略性的角色，以适应公司的发展需求。
从市面上大公司的调整可以看到，只擅长招聘不会做薪酬绩效管理的HR，未来会越来越困难。
然而，很多HR都对降本增效理解的比较表面。通常他们只会降本的操作，比如想方设法把奖金、绩效变少；砍掉价值不高的员工，有用的也可能砍掉......
但是关于增效，显然很多HR对提升员工效能都不太了解，很容易成为众矢之的。
特别是针对销售岗位的员工来说，HR对绩效目标的拆解、到指标一脸茫然：
1.建团队：营销团队的个人辅导，不同类型的员工如何进行辅导？
2.定目标：如何拿OKR工具识别营销团队的目标（O），营销团队目标如何能显性化结果呈现（KR)，关键结果从哪儿来，怎么来？
3.做绩效：如何设计好回款管理、坏账损失、产品差价区域差异、新人保护等方面的营销团队的提成/奖金管理
很多HR或者管理人员，只会采取传统的“底薪+绩效”激励模式来激励员工，对销售员工实施单一的“KPI考核”管理，结合上阶梯级的提成制度，计算方式为开单量*提成系数。
在制定目标的时候，不会用石川鱼骨法提取有效的影响因素，制定了难以实现的业绩目标，导致提升员工效能的效果微乎其微。
业内人员都有个共识，薪酬绩效管理是最考验HR水平的模块。尤其在绩效考核工作中，能者为将，次者为兵。
从这两年各大企业盛行的降本增效的政策来看，擅长薪酬绩效管理模块的专业人员更加吃香。
这并不是空穴来风，观察日本的人力资源行业变化趋势以后，我们能少走很多弯路。
在日本的人力资源行业，招聘模块的重心主要在20世纪60年代至80年代。由于经济的快速发展和劳动力市场的紧张，此时招聘成为了HR的核心工作之一。
从80年代末期开始，随着日本泡沫经济的破裂，企业开始更加关注成本控制和员工绩效，要求HR实施更多元化的薪酬结构和绩效评估体系，对于薪酬绩效模块的HR也更为重视。
目前，我们正处在经济形势的下行期，无论是房地产衰退、失业率上升等情况，都和彼时的日本很像。所以，我们可以将当时的日本作为经济衰退的参考对象。
而作为HR的一员，更是要借鉴日本的人力资源行业趋势变化，学会顺势而为，特别是目前只擅长做招聘、员工关系等模块的HR，毕竟识时务者为俊杰。
从当下的求职行情来看，以前HR靠资历混管理层的时代过去了，现在企业看重的是你能否通过人力资源手段为企业带来价值。
如果你想在公司拥有一席之地，建议夯实薪酬绩效能力，这样你在公司遇到人力资源发展难题时，形成自己的解决方案。
最近几个月，有不少同行和我们分享，今年求职哪怕是应聘人力资源经理的岗位，询问薪酬绩效方面的占比都高了很多。
询问的问题有：在员工流失率高、业务变化快等情况下，如何设计既能激励员工又控制成本，一个稳定的薪酬绩效体系？如何设计好xx岗位的绩效考核？
然而，成也降本增效，败也降本增效。如果你作为一位普通HR，未来没有系统学习过薪酬绩效，没有项目经历，很容易被专业的问题给问住。
特别是对于HR管理层来说，HR候选人之间的差异化变得越来越模糊，而能够真正掌握薪酬绩效项目管理的人，才会让你们争取到更好的机会。
然而市面上不少HR，只知道实施的绩效管理流于形式，却不知道绩效管理的没有底层逻辑、原理以及方法论，无法设计出长期可行的解决方案。
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