摘要：我们该用哪一种考核方式？
关于绩效管理方面，我在三茅之前写过不少文章，其中就有今天话题中的内容，直接拿来给大家参考。
绩效管理工具浅谈（一）
绩效管理工具有很多，从最初的MBO，到KPI、BSC、OKR、KSF等等，让人眼花缭乱。那么到底谁好谁坏，谁的使用范围更广，我觉得不是我们需要关注的点。我们要关注的是，如何才能正确的使用它们。
01.WHO：你是谁？
KPI
Key Performance Indicator关键绩效指标（目标式量化管理指标），是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是指衡量一个管理工作成效最重要的指标，是一项数据化管理的工具，必须是客观、可衡量的绩效指标，它的核心是量化。
OKR
Objectives and Key Results目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司发明，被 John Doerr（约翰·杜尔）推广到Google，侧重于过程的管理（为达成目标分解任务，开展行动）。OKR的重点在于对目标进行分解出为其达成所需要做的事，或支撑期达成所需要的细分目标，更适合创意、研发。
BSC
Balanced Score Card平衡记分卡被誉为“75年来最伟大的管理工具”，是由哈佛商学院发明的一种绩效管理和绩效考核的工具。从财务、客户、内部运营、学习与成长（或创新与提高）四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种绩效管理体系。
以上本质都是目标管理工具，相比于KPI、OKR，我觉得BSC更适合做个战略目标分解工具，而非绩效管理工具。在一个有清晰战略路径的企业，可以先通过BSC将公司级的战略目标进行分解，然后再由各部门进行承接，最后部门级的目标再分配到各个岗位。
（绩效管理发展图，来源网络）
02.HOW：要融合创新
从实际操作经验来说，唯“KPI”、唯“OKR”、唯“BSC”、唯“KSF”等等绩考核方式，往往都成了用也不是、弃也不是的累赘。毕竟不同的行业、企业规模、企业发展阶段、企业文化、人员结构、学历水平、管理水平、部门属性等形成的综合因素，不能期望用一种绩效考核方式一次性贯穿，这是HR管理上的一种“懒政”。
例如，一家企业从研发、制造、销售、项目执行到后期服务的系统解决方案提供商，如何制定绩效考核指标？KPI？OKR？BSC？......都对，也都不对？为什么？都对是因为这些考核方式都可以用到。都不对是因为不应该这么思考，为什么？100人、500人企业、1000人企业，绩效考核方案能一样？？？
不同的企业，各部门的属性、重要性都是有区别的。例如100人、500人企业的研发部门本质可能是个技术支持部门，属于辅助销售的地位。而1000人企业的研发部门可能才是真正的创新研发部门，创新的技术往往决定了企业领先与否，是企业的命脉与核心优势所在。那么，对于技术支持部门和创新研发部门，绩效考核方式能一样吗？
所以，我觉得正确的思考路径很重要，而正确思考路径的前提是什么？是弄清、弄懂、弄明每种绩效考核方式的原理、优缺点、应用效果。在熟透这些的基础上，结合企业及各部门的实际情况，对绩效考核方式进行融合创新。
03.WHAT：绩效考核≠绩效管理
很多企业绩效实施失败的原因，不仅仅在于使用的考核方式不对，还在于错将绩效考核当成了绩效管理。考核是个手段，而管理是多个手段形成的管理闭环。绩效管理包含了绩效计划、绩效辅导、绩效考核和结果运用。
在绩效管理的闭环中，最容易被忽视的就是绩效辅导，这也是最难落地的。为什么？首先，认知的问题，很多部门负责人认为绩效管理是人力资源部门的事情，而没想到自己作为用人部门，才是该部门首当其冲的人力资源经理，这也是为什么很多企业开展《非人力资源经理的人力资源管理》课程培训的价值所在。
其次，部门负责人的专业性不够，不知道该如何进行辅导，仅仅以为指出绩效问题，让其去改正，或直接自己动手帮其改正。这都不是绩效辅导的本质，达不到绩效辅导的效果。正确的做法是分析绩效的差距，让对方认可差距的事实，并想出解决差距的措施，而部门负责人把关措施的正确性、可行性，并监督改进的过程，适时的给予指导、帮扶。
绩效管理工具浅谈（二）
01.给大家讲个例子
之前有个粉丝朋友，去到了一个创业型公司，公司一共6个人，老板要求他做薪酬、做绩效考核机制，让团队产品经理-UI-动画-程序等各环节都努力完成自己的工作事项，不要影响其他环节，从而造成最终产品出不来。
我当时给的建议是：
薪酬最好接近市场水平，以便创业团队留人，毕竟风险大，谁都不知道将来会什么样，能来也是一种“D博”。薪酬具体数值由老板直接定、直接谈，因为团队本身人就不多，不要复杂化。
关于绩效，小团队就保证整体完成目标就行，一个环节不完成其他环节肯定都要受到影响，如果不产出最终产品，公司就没法盈利，也就没有钱发奖励。所以绩效不能做成一个扣钱的项目，因为钱扣了，事情干不成，损失最大的是企业。因此要做成正向激励型，不要设置绩效工资，绩效工资这个词在大多数企业已经被做成了固定工资，而不是浮动工资。在固定薪资接近市场水平（即企业固定薪资=外部平均薪资+绩效）的基础上，设立奖金池，设团队目标，依据个人贡献打分奖励，不完成最终产品就都没有奖励，将大家的利益捆绑。
本身团队就不大，不能弄复杂，越简单约好，要明白做绩效的目的和初衷，根据目的找方法。
02.第一套方案
“公司招聘来的大部分人都不算高薪，工作能力和效率都比较差，甚至可以说混日子的人是大有人在。”这里面“大部分人都不算高薪”是有部分人是“高薪”？“工作能力和效率都比较差”，“效率”比较好考察，“能力差”你是怎么考察的？你确定不是因为薪酬福利低造成大家不愿意认真做啥？“不算高薪”和“能力差”你觉得正相关？
美国心理学家赫茨伯格1959年提出。他把企业中有关因素分为两种，即满意因素和不满意因素。满意因素是指可以使人得到满足和激励的因素。不满意因素是指容易产生意见和消极行为的因素，即保健因素。保健因素不能得到满足，往往会使员工产生不满情绪、消极怠工、对抗，没激情、没动力，直至人员流失。
所以，针对案例的情况，在保健因素都得不到满足的情况下，在整体因为业务受影响、公司效益不乐观造成士气低迷的情况下，最好不要用绩效考核。可以参照本文第一部分，以正激励的手段来激励大家的士气与动力。
03.第二套方案
第二套方案属于“猛药”，需要老板的魄力与决心。
从“工作能力和效率都比较差”、“甚至可以说混日子的人是大有人在”，由此可知很多岗位的工作量都不饱和。前期就是薪酬福利低于市场水平，企业效益不佳，老板和HR担心这个离职、担心那个不干，然后就一拖再拖、睁一只眼闭一只眼，导致最终出现这样的情况。
这种情况下，企业已经到了必须改革的地步，很多老板都知道，只是害怕，不敢踏出那一步。但正所谓“不破不立”，老板可以同时进行2步操作。基于绩效没实施过，没有任何基础，建议第一步设置MBO目标考核法，从最基础的目标考核开始，通过绩效考核来淘汰不合格的人员，并产生鲶鱼效应刺激大家努力工作。第二步，加薪稳定核心管理层和骨干员工，让整体盘子变稳，然后结合绩效对不合格人员的淘汰，补充一定新鲜的血液，让公司实现合理的人员流动，最终实现“精英战略”。
作为HR心要仁慈，但“刀”也要快，这样才能对企业、对员工都好。因为大部分员工换个企业反而变得更好，毕竟每个人适应不同的行业、企业、岗位、文化、管理机制。但也要做个有温度的人力资源管理者，要尽量照顾到相关人员的自尊，尽量通过柔和的、对方可接受的方式解决这个问题。例如：帮忙将对方简历发出去，让其他企业主动联系他；为他准备欢送会等等。
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