摘要:面对案例中的这种情况,笔者个人建议是,我们的应对策略还是要从短期和长期的角度来思考。短期是想办法解决眼前的燃眉之急,以免真正出现相关法律风险;长期来讲,要想办法改变目前试用期的整个管理系统,防微杜渐,杜绝下次再出类似问题。
很能理解HR目前的处境,眼瞅着员工要转正了,部门主管又说员工不太合适还要延长试用期,也不管之前员工的劳动合同约定的试用期是多久,等于将法律风险都转嫁给HR部门。同时,由于新员工也知道了主管的意见,但也没说让人离职,这下员工和主管都僵持住了,只有HR干着急。
面对案例中的这种情况,笔者个人建议是,我们的应对策略还是要从短期和长期的角度来思考。短期是想办法解决眼前的燃眉之急,以免真正出现相关法律风险;长期来讲,要想办法改变目前试用期的整个管理系统,防微杜渐,杜绝下次再出类似问题。简单来说,就是既要救火,也要防火。
短期应对策略
短期内,HR要解决的是尽快处理好眼前这一棘手问题,针对该试用期员工的情况,出具相对合理的解决方案。
1、全面评估员工表现
在我们采取行动前,还是要对该员工的具体工作表现进行客观的评估。所以首先,还是要深入了解员工的实际工作表现。这不仅仅是通过部门主管的反馈,还需要从周边同事、对接客户等多方面收集信息,确保评估的全面性和客观性,以求多方验证。
有了合理的评估后,我们也就对员工有了较深入的了解,也对主管和员工双方的主张有了自己的判断,如此后面再做出决策心里也就有了底。
2、基于评估结果采取行动
如果评估结果显示员工确实不符合岗位要求,那么应该与员工进行坦诚的沟通,说明情况,并尽快启动离职流程,同时着手招聘合适的替代人选。此时没必要拖泥带水,还让员工继续在办公室待着。因为此时他已经知道了主管的判断,也没有心思好好工作,如果再无意或故意使点坏,公司可能蒙受更大的损失。
如果评估结果显示员工表现尚可,主管的判断可能存在偏差,那么HR需要与主管进行深入沟通,了解其背后的真实想法。如果主管只是基于错误的评估,那么应该鼓励其重新评估员工,并在适当的时候给予转正。如果主管是因为工作之外的原因,比如员工虽然工作能力还行,但是团队合作、服从性等方面有问题,HR也应与主管深入探讨,一起判断是否可以留用,如果答案是否定的,那也尽快启动离职流程。
3、处理办公室氛围
在处理该员工问题的同时,也要注意维护办公室的和谐氛围。毕竟团队里还有其他同事在看着,此时也要做好可以团队内部的谈话来缓解紧张情绪,确保团队的稳定和效率。尤其要避免新员工和主管两方在此期间相互掐架,甚至明目张胆地闹矛盾、吵架等。所以,如果判断确实不能留用,则迅速采取措施,力求对团队的影响最小化。
长期预防措施
在解决了眼前的难题后,HR要思考如何系统性地构建试用期管理方案,以防下次再出现以上情况。
1、调整试用期长度:既然劳动合同签的是3年,可以考虑将劳动合同中的试用期延长至6个月,为企业和员工提供更多的时间来相互适应和评估。再出现案例中情况,管理者也可以多3个月的时间来考察员工。
2、建立系统化的试用期管理方案:
第一,在员工入职时,书面形式明确告知录用条件。这样可以减少试用期不合格时,员工据此提起异议和诉诸司法手段的几率。
第二,入职时制定详细的培养计划和考核标准,确保员工一入职就明白如何达到转正的要求。并且在过程中,保持定期由HR、主管和员工进行三方会谈,及时反馈工作进展和存在的问题。如果有问题,主管也可以及时反馈给员工,而不是一直不说,快转正时才告诉员工你不行,这时候员工之前一直没有得到这样的反馈,肯定抗拒心理很强,也不利于后期沟通。HR在此过程中也能及时发现问题,提醒主管及员工,哪些方面需要注意和提升,共同提高员工试用期的学习和融入进度。
3、提升管理者的管理能力
案例中的主管,肯定平时对员工的辅导带教及反馈不多,才会出现试用期快结束时,还要求延长试用期的要求。并且管理者对于如何激励、考核、以及劝离员工都不太熟悉。所以,站在公司的角度,还需对管理者提供培训和指导,以提高他们的评估和指导新员工的能力,避免再次出现案例中的情况。
总之,处理这类问题时,HR的角色至关重要。短期策略需要迅速而果断,同时保持公正和尊重;长期策略则需要系统化和预防性的措施,以减少类似问题的再次发生。通过这样的方法,不仅可以解决当前的问题,还能够为企业和员工创造一个更加健康和高效的工作环境。这其中,沟通是关键,无论是与员工还是管理层,保持开放和诚实的对话,可以帮助我们更好地理解和解决问题。
1楼 秦始皇31534
延长试用期违法!
即使员工同意,也违法。
如果员工同意啦,则公司就是在坑公司自己。