今年就业形势严峻，很多企业都在缩招，但茅君看了看各路招聘信息，发现HRBP岗位依旧稳定，且薪资待遇普遍不低，再仔细一看这些企业的类型，除了部分大厂，企业多集中在中型、优质前沿型、创新型及小而美型，需求反而有增无减。
对比这些企业的HRBP招聘信息，茅君同时也发现了很有意思的一点：月薪8k的有，月薪20k的也有，同样是HRBP，为何薪资待遇相差2.5倍之多？
这是为什么呢？造成的原因可能有三点：
首先，所在的城市人力资源行业就业环境不同。HRBP是一个方向，但不是每个城市的人力资源行业环境都适合。比如有些即使是一线城市的传统制造行业，在规模和管理上并不具备培养HRBP的“温床”，只是顺应时代发展做的增设；
其次，看公司的HRBP岗位定位是怎样的，在不同发展阶段的HRBP，工作的侧重点都不同，初创公司的HRBP的日常工作就是侧重于招聘，因为这个时候组建团队是最重要的事情；而成熟公司的HRBP的工作则更多关注人才培养和绩效，把发展团队的组织管理、人才培养等战略协同的事项放在首位；
最后，层级越高的HRBP拿高薪是不争的事实，这在任何行业都适用，优秀的BP需要掌握的是人才发展、组织管理、基于业务发展的招聘管理能力，还要进行业务团队的绩效管理...
而大多数HRBP会被当成HR主管来用，是因其往往站在HR职能的角度，提出标准化的解决方案，不了解业务目标和实际需求，自然很难实现其真正目标价值。
以上这些都会在薪资上有直接的比较和差距。那么问题来了，普通HR要如何对HRBP之路进行规划？又要从哪些方面提升缩小差距呢？
纵观现在的市场，你会发现，即使没有完整的三支柱，但企业对HRBP的期待值也高于普通HR。用HRBP（专员/主管/经理）等职位来承接HRBP、COE甚至部分OD（组织管理）、TD（人才管理）的职能。直接向业务团队+公司决策层汇报。
这是因为在三支柱中的HRBP、SSC、COE建设进程中，中小企业，结合业务急需度和资源能力，通常推进次序是HRBP>SSC> COE。从业务视角来看，最需要HRBP，然后是SSC，最后才是COE。
三茅官网作家老师崔老师，分享过HRBP的晋升路线，BP的纵向发展路径可以从助理BP一直发展到高级BP，期间练就你的核心专业能力；当然横向的也有，可以选择从BP往HR管理者发展，比如HRD或coe专家等。
无论往哪一个路径发展都很不错，也充分表明了HRBP正在潮头之上，发展态势和岗位价值不可估量！
再来看一看发展型企业的HRBP现状，他们都在做什么呢？
在广东沿海城市做HRBP的小千，月薪12k，就职于一家千人规模的服务行业，主要负责一条业务线的招聘工作，最近，她刚进一步完善了公司招聘流程的流程图和RACI表。
她说，一开始接受这份工作时确实是被迫，一度还觉得自己就是在延续招聘的活儿，后来通过对接业务线，深刻理解了公司目前就是创业阶段，追求的是生存、扩张，那么最大的需求自然就是招聘，好满足组织发展保持前进的动力。
自己也慢慢在这基础去发掘，才真正找到HRBP需要着眼人才地图，人才规划去布局：
企业真正需要的是什么样的人，如何找到更合适企业发展的人，如何甄别这些人，这些人来了后如何安排人员帮带、更快的融入团队，以及安排哪些骨干培训、安排什么样的培训、什么样的频次、如何提升培训转化、如何提升留存率和人效等等。
对于小千来说，自己已经跨出了重要的一步，即跳出了人力资源的思维层，知道如果最近业务的痛点是招聘，那么BP应该在这个部分下工夫，如果最近业务的痛点是士气不高，那她就可能会从激励、文化、氛围等等的方面去着手，因为其工作的视角是反向的。
不过她面对的挑战也很多，这个岗位很新很前沿，她意识到必须系统学习，才能掌握人才发展、组织发展、基于业务搭建绩效管理等等技能...
而最近正在找工作的张强则表示，自己擅长绩效模块，职业规划上选择了HRBP，正准备面试销售类型的企业，月薪能给到18k。因为比较看好这个行业，所以想充分备战，挑战一下自己。
他表示自己特别梳理了人力和销售业务间的脉络，还着重了解过HRBP工作中常用的五个方法模型：
BLM模型、狩猎模型、HCD模型、GAPS模型、盒子模型（六个盒子），找了几个绩效成果作为切入点准备在面试时进行阐述。
他表示，自己特别注意绩效管理跟其他的人力资源的关联性。比如按绩效付薪就是一个重要的原则，要把绩效管理和人力资源的其他模块结合起来....
总之，普通HR要想逆袭HRBP这条道路，展示的价值和能力简单来说有三点：
1. 你是否清晰了解业务开展模式、业态、行业未来发展方向、销售人员的素质模型；
2. 你是否能将现有人力资源工作和业务进行有效的结合和输出，比如，模块招聘和HRBP招聘的区别在哪里
3. 你的沟通协调组织能力如何，理想HRBP的定位在业务部门工作中是很重要的地位，那么前期的工作的基础能力素质一定是很重要的
市面上不少传统HR盲目转到HRBP上，工作仍以六大模块为主，常常处理的是事务性工作。久而久之，逐渐演变成了“全盘HR主管”，开始默认自己的失败。
殊不知，市场早已做出了选择，这个选择，往往决定着很多HR未来的走向！
曾有个二线城市创业公司的老板在三茅网找老师做过一次咨询，说公司缺一位人力经理，怎么样都招不来想要的人。老师看了一下招聘信息，上面描述俨然是一个大集团公司的“HRBP”岗位，工作几乎大部分需要跟业务做衔接，技能要求均以业务诊断、组织诊断、人才发展等为核心...
后来深入了解后才知道，他所带领的企业发展迅速，已经从一百人规模扩招到了500左右，组织规模日渐庞大此岗位不可或缺，才亲自上阵招人。不过他确实不太清楚工作职责的界定。
其实，这种情况在企业中屡见不鲜，茅君相信很多HR也是半路出家，因为企业发展需要继而靠近了该岗位。因为大部分在组织架构中有意设立HRBP岗位的，都是决策层对人力资源期待值较高的。
这恰恰说明，拥抱态势已是必然，不是说传统行业的HR不适合做HRBP，就不需要学习HRBP的知识。即使是传统行业的HRM，只要掌握了业务思维，也可以帮助你快速完成企业业务流程的诊断。
老板还透露，曾经也有过专家提过一些选拔意见，给出的建议是，这个岗位最好的人选其实是从从业务部门选拔出来的，因为他们最懂业务...
这话说的不无道理，那么是不是说HR就没有优势呢？其实不然，做过招聘、培训和绩效的HR比较容易胜任HRBP岗位，因为这几个模块的HR具有人际关系技巧及过硬的技能功底。这是HRBP所必须的。
只能说两个岗位之间确有差距，HR需要克服对业务运营层面缺乏了解，还要在人力资源管理工作上有不同体现。
实践证明，系统提升是普通HR入门HRBP成功的第一步。学习成了必经之路，而最好的方式就是从已经转型成功的同行身上吸取经验。
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HRBP到底该如何贴近业务？
我听过HRBP的课，学了一些阿里华为的工具模型，为什么还是做不好？
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