摘要:高薪,一定要对应商产出,如果还“说不清高产出怎么来衡量”,那情愿不引进“高人才”。这些条件或要求,普通员工知道后,一定会退避三舍,这类人才的引进,也不是各部门都需要,所以,薪酬的内部公平性和人力成本控制,就不应该是问题了。
高薪,一定要对应高产出
吸引人才,离不开高薪,但是,这个高薪,并不是没有条件的,更不是旱涝保收的。对于高薪吸引人才,以及与成本控制等的相互平衡,有以下几点想法:
1,吸引人才,有所侧重
对于人才,特别是紧缺而且需要付出非常规高薪的人才,要根据企业发展的进程来规划,不能一下子贪多求全,否则,不但会突然增加人才成本,对内部公平性也是冲击,对这些人才的合理管理也可能跟不上节奏。
建议以业务营销为首先吸引重点,而且要控制好人数,宜少不宜多,这样,可以重点照顾/管理,方便在过程中积累经验吸取教训,将不利影响控制在尽可能小的范围,也容易让公司收入或利润出现直观上的变化,容易让公司上下心服口服。
待业务人才吸引/管理积累成熟经验后,再在其他板块考虑人才的引进,以整体提升公司的市场竞争力。
2,跳出圈子,另设体系
对于需要高薪或超高薪吸引人才的薪酬,不能在现有公司薪酬体系内来考虑,要么单独设置,要么在现有基础上开辟分支,要么完善现有薪酬体系。
这样做,一是让多数员工与引进员工在薪酬上没有可比较性,二是可以大胆对新引进人才进行突破性管理,三是为今后更多更全面引进和管理人才打下基础。
3,抓住重点,突出业绩
对引进人才的薪酬或福利,不能在任何情况或业绩下都能够享受到“高薪”,必须“高薪与高业绩”正向挂钩。
也就是说,基本工资,或者说薪资的固定部分,基本与公司现有薪酬体系挂平,顶多不超过5%的吸引提升,更大部分薪酬的吸引是需要体现在“绩效部分”的。
怎么来设置绩效部分呢?有两个思路:一是公司与人才的讨价还价,公司需要调查积累市场上类似人才薪酬情况的丰富信息或资料,不然,容易被人才牵着鼻子走,在谈判时陷于被动;二是公司按照人才发展与引进计划,以及公司计划给予的吸引薪酬等级,并结合相应的业绩要求,让人才对应等级。当然,也可以二者并行实施。
4,业绩要求,精准界定
在对引进人才的业绩考核或要求时,也就是绩效方案制订,非常重要的内容就是各种限制或要求的精准。
比如:出业绩的时限、业绩量化的数据、工作质量/数量、支撑的事实/案例等。就拿时限要求来说吧,公司付出了超高的薪资,肯定不能把出业绩的时间拖长了,按照人才对公司各项工作和人员的熟悉,前三个月可以呈逐渐上升的业绩要求,第三个月必须达到百分之百,这样的变化要求,当然也对应着工资绩效部分的对应。
如果达不到,不但绩效工资拿不全,还应对基本工资有所表示,不然怎么激励其想办法达成业绩呢,毕竟是高薪引进的人才,工作经验、行业经历、成熟市场等都应当不成问题的,公司上下支持也不是问题,除非有人想受严重处理而故意作梗。
业绩要求,要纸质化签相关协议,并对完不成对应的处理做出明确,防止届时出现劳动纠纷而难以言明责任的情况。
任何单位,任何岗位,高薪都不是免费,更不是可以轻易拿到的,越高薪,对应的业绩要求越高越多,压力越大,风险越大,只是平时普通员工不了解其中细节才会想到“不公平”,一旦让其了解,多半会知难而退的,平衡内部公平性与人力成本,自然不是问题。
1楼 呛口小辣椒
1、在原有薪酬制度上,完善高薪人才政策,同时可以让现有员工也对新政策有所了解或者推荐,避免现有员工对新政策的不满。
2、高薪政策背后必然承担着高付出、高回报及高风险。
3、高薪政策可在薪酬结构中有不同体现,基础部分可以跟现有员工保持平衡,绩效部分设置不同奖励和激励,凸显出新进人才的特殊性和专业性。
秉骏哥李志勇
@呛口小辣椒:是这么一个理儿。