大可不必惊慌，但是也需谨慎

作者 David江维 2024-07-15 10:30 12827

内容来自 2024-07-16 打卡话题

据报道，7月初，有赞公司宣布了一项重大人事调整。公司决定阶段性取消HRBP岗位，所有HRBP需在一周内完成内部转岗，向业务负责人汇报，从事与人力资源无关的业务工作。
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同时，有赞不再设置“组织成长部”，仅保留“人力资源管理中心”，后者负责入职、转正、调离等基础人力资源管理工作，并向CEO汇报。
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有赞表示，此次调整旨在通过精细化经营提升组织效率，并适应智能化时代的发展。随着人工智能等技术的应用，人力资源工作可以更加自动化、智能化，因此公司减少对HRBP岗位的依赖。
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对有赞公司的该人事调整行为，你怎么看？

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摘要：有赞取消HRBP这一事件，最近在HR圈子里都已经热炸了。做HRBP的担心自己也会和有赞的同行一样，面临失业风险；HR其他岗位的可能也在想，自己这一岗位是不是也有风险？老实讲，笔者个人的观点是：大可不必惊慌，但是也需谨慎。

有赞取消HRBP这一事件，最近在HR圈子里都已经热炸了。做HRBP的担心自己也会和有赞的同行一样，面临失业风险；HR其他岗位的可能也在想，自己这一岗位是不是也有风险？老实讲，笔者个人的观点是：大可不必惊慌，但是也需谨慎。

一、这是个案，不是趋势

首先，有赞取消HRBP岗位是个案，并不是一个各行各业的共识，暂时看不到有风险外溢的可能。作为外人，我们很难清楚地了解管理层作出这一决策的具体考虑，我们也不掌握有赞的HRBP和组织成长部员工的敬业度、专业能力和产出如何。但是我们大概可以猜测一下公司做出这一决策，可能是基于几种情况。

第一，公司面临较大的增长和盈利压力，在外部增长有限的情况下，不得不从内部的降本增效下手。作为互联网企业，最大的成本费用就是人工了。可想而知的是，公司要看哪些岗位是冗余的，产出低，一通分析发现HRBP这个岗位可能属于这一行列，因此做出如上决定。

第二，纯粹从部门、岗位价值的角度做出决定。也有可能是公司对内部各个部门、岗位进行了分析，最终发现了一些部门、岗位的设置不合理，价值感很低，工作负荷也不大。可能HRBP和组织成长部就是排名末位，再加上平时业务部门各负责人对他们的吐槽，最终不难想象，HR就沦为了被清理对象。

第三，也有可能是内部权力竞争格局的变化。每家公司内部都有或多或少的权力格局，可能目前这一结果也是各个大佬之间权力竞争的结果，只是牺牲了下面的小兵而已。

二、保持谨慎，时刻关注自己部门的价值

站在更广泛的角度，作为非业务的HR部门，我们一定要重视自己部门的价值建设。尤其是HR部门负责人，一定要从公司的实际出发，去分析部门的价值点在哪里。

如果是在一个快速增长的企业中，HR部门最大的价值点可能是人才的稳定、快速、优质的供应和交付；如果是在一个人员密集型，操作性岗位又多的公司，HR部门的价值点可能是用工风险和标准化培训；如果是在一个增长放缓，公司经营压力大，需要降本增效的企业，可能HR的价值点是如何做好人员优化以及留用员工人心的稳定。

只要我们能找到自己在某家企业、某个阶段的价值点，并在此单点击穿，饱和攻击，相信HR部门就能在这家企业立稳脚跟，而不用面临被边缘化甚至被合并取消的下场。

三、做好岗位的设计

从理性逻辑来讲，岗位的取消与否，还得从岗位的设计上来推理。常规的岗位设计的方法有组织分析法、关键使命法、流程优化法、标杆对照法等，但是我们很多企业设置HRBP这一岗位完全是跟风行为，也就是标杆对照法，一看那些个知名企业都搞了这个，我也来搞。但是这些企业缺少的是真正的组织和流程的分析，也就导致了HRBP岗位的设置先天性不足，具体表现是：HRBP岗位的职责不清晰，HRBP工作与业务主流程的逻辑不清楚，HRBP的产出与业务的关联性不强等等。

而我们设置岗位的主体逻辑应该是从战略到流程，到组织再到岗位，确保公司的主业务价值链通畅高效，公司战略和经营重点有组织承接，岗位职责承接部门职责，岗位工作结构合理，产出明确。如果做不到这样的上下贯通，仅仅是依葫芦画瓢，学习标杆，那很可能HRBP就沦为了鸡肋——既不能对上，做好战略和经营的承接；，也不是对下，具体HR事务性工作的实操。只是一个不上不下的四不像，则随时都有可能被取消。

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