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有朋友问“员工管理上的求助”，具体内容是：公司为生产制造企业，规模不大130人左右属于自研产品，因研发部需要有专业经验的工程师加入但薪资及行业比较窄招聘困难，调整招聘应届硕士，今年招聘的几名硕士中其中有1人男孩试用期明显表现出色，正常转正，但转正后就发现有松懈的情况，性格上不太能跟其他同事相处好，还是跟上学一样，没能转换过来。公司已把重要的项目交给他，但项目进度、有效工作绩效都不好，现在还与本组带他的同事关系不够融洽，造成工作成长放慢。
公司能招聘适合人选并培训这段时间不想轻易放弃，研发组长向HR提出问题，期望可以给个解决办法。HR提出让员工自己独立项目管理，也是岗位职责要求，让他体会项目的压力，出现问题，而研发组长又不能全放手，说项目太重要不能出错。
各位大咖是否也有遇到过同样问题，盼复！
针对以上问题，谈谈以下看法：
1，换位思考
在试用期能够表现出色，已经是非常不错了，想想自己当初走上工作岗位的样子，就会明白很多道理了。
转正后有松懈，与同事相处不是太好，还有上学的痕迹，项目进度/绩效不太好，认为成长慢了。在我看来，这是非常正常的，如果试用期不超过半年，还没有完全从学校状态转换过来，是完全可以理解的。
至于进度/绩效不好，成长慢等。如果完全归于人家一个人身上，是不是合理呢？
既然比较难招聘到这样的人员，即使是硕士，也不能要求太多过高，也要从“学生”角度多给予一些理解，同时多做沟通/引导等，完全靠其自我意识、自生自灭、自我管理是不太现实的，说白了，如果他能做到那些，还能HR部门甚至各级管理人员做什么呢？
2，多做沟通
小企业，各项管理制度不会太健全，分工也不可能太细，一人身兼数职都是可能的。
员工存在问题，做为管理部门和上级领导，可以认为员工存在问题，但不能将所有问题的责任归于员工一个人身上，也要从自己身上找原因，比如：
上级领导在培训/引导/沟通等方面是不是经常性，是不是帮助员工发现和解决问题；作为HR等管理部门，是不是主动到一线去与试用期员工或其他员工多交流，倾听他们的想法，与上级领导一起完善工作条件/环境等，多做一些令员工满意和有利于业绩提高的辅助事情。
不管是工作松懈，还是进度慢/绩效不好，还是与同事不融洽/成长慢等，最好不要主观给予定性，要定期或不定期，正式非正式进行沟通，多听听员工的想法和事情的来胧去脉，不要凭自己的主观认为，许多事情的细节，没有经历过，就没有发言权。
沟通与倾听，也可以找找其他同事了解情况，当然不能只听片面之言，了解的员工越多，越接近真相。
3，解决方案
通过了解/沟通等，研发组长和HR是可以发现不少问题以及解决办法的，但是，不能想当然就定下来，一定要通过当事员工共同参与的形式，一起来定解决方案，或者寻找改善的办法。
只有他参与了，或者通过上级或HR的解释引导，认可或接受了某些方案，在思想和行动上才可能更配合着落实，起到的效果才会更好。
就解决方法或措施而言，个人认为，不能只有怎么做，还应当限定时长、业绩要求等，也可以设置奖惩标准。
当然，既然制订了方案，关键要落实到位。上级或HR，如果不管不理落实的过程，只要到期看结果，一定要令人失望的，寄希望于员工高度自觉去落实，还需要管理人员做什么。管理人员的职责就是检查/监督/管理，必须要全程负起责任，不能让员工自我行事，出现偏离方向要及时纠正，员工有新的问题要重新研究处理。
这样的要求或过程，也正好符合研发组长认为的“不能全放手/项目太重要”的实际情况，其实，不管什么情况，对于员工的管理，都应该是全程掌控，既不能全信任，也不能管得过死，需要一边管控一边调整，针对不同的人和不同的工作，要区别对待。
管理本来就是一项高度精密而且灵活的技术活，不是谁都适合当管理者的。
总之，有问题不可怕，可怕的是放任不管，或者由某人独自负责，解决问题的更好办法永远都是靠“团队或集体”的智慧和力量。
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1楼 隐灬鱼
现在也碰到这个问题。其实，有时候引导更重要。人都有惰性，所以我们应该避免这种情况，将监督做到位。
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1楼 隐灬鱼
现在也碰到这个问题。其实，有时候引导更重要。人都有惰性，所以我们应该避免这种情况，将监督做到位。