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宁总的公司越做越大，事业部、分公司、创新中心越来越多。可是，让他非常苦恼的是，懂销售的，不懂技术；懂技术的，不懂财务；懂财务的，不懂管理；懂管理的，不懂销售。找到某个领域的“专才”不难，可要找到能率领三军的总经理，比登天还难。宁总公司的扩张速度，严重受制于“一专多能”的“T型人才”的匮乏。怎么办？
要解决这个“怎么办”的问题，我们首先要理解它的本质。
在每个岗位上，员工做到掘地三尺的深度，都是以牺牲海纳百川的广度为代价的。每天穿着拖鞋来上班，心无旁骛写代码，当然就不谙世事；每天琢磨用户的眼神、用词背后隐藏的千种玄机，怎么有心思专研技术。
这个问题的本质是：很遗憾，帅才，很难从“爱岗敬业20年”的员工里生长出来。培养真正的帅才，必须不断跨界，培养全局意识。
怎么才能不断跨界呢？试试“轮岗计划”吧。
概念：轮岗计划
什么是轮岗计划？
1999年，小刘以工程师身份加入微软。一加入，公司就安排小刘“轮岗”，到客服部接了整整1周的电话。
为什么要去接电话？小刘当时特别不理解。
接起电话，客户问：你们电脑的茶杯托盘怎么合不上了？小刘说：我们不卖电脑，电脑上也没托盘啊。客户：就是那个一按就收回去的圆盘。小刘说：那是光驱……
一周后，小刘终于深刻理解了，千奇百怪的用户，光怪陆离的需求，对他后期的成长，起到了特别大的帮助。
2006年，小刘被邀请从技术部，轮岗到市场销售部。在技术部，员工总觉得微软是家科技公司，工程师大过天，你们这些销售啊，哎 …… “too sales”（太销售）。
但是，小刘还是决定去市场销售部试试。从此，他开始了一年出差200天的职业生涯，到处见人，懂得了什么叫生意。他也终于明白了，为什么市场销售部门的同事会觉得，你们这些技术啊，哎……“too technical”（太技术）。
同时拥有技术，和销售的双重视角，帮小刘建立了更为完整的商业观。
然后，老板开始定点培养小刘，让他挂职训练，“轮岗”江西微软技术中心的总经理。一年后，又“轮岗”深圳技术中心总经理。一年后，江苏技术中心总经理。
担任各地技术中心总经理的这三年，小刘发生了巨大的变化。以前，他都盼着每月31日，因为又发工资了；现在，他特别怕每月31日，因为又要发工资了。总觉得什么还没做呢，一个月又过去了；总觉得什么还没做呢，一年又过去了。小刘终于理解，一个部门负责人，和一个CEO的差别。
2011年，小刘被微软任命为“战略合作总监”。总监的英文，叫“Director”，就是指引方向的人。如果没有从员工到经理，从技术到销售，从局部到全局的不断轮岗，要小刘“指引方向”，他自己都很心虚。
这就是“轮岗计划”。要想从公司内部培养真正的高管，你要尽量让他轮岗、挂职。这种从实战中磨练出的经验广度、全局高度，尤其是微观体感，是无法通过培训获得的。
运用：
我公司也想用轮岗计划，需要注意什么呢？
第一， 只给优秀员工。
一个员工业绩不好，你皱着眉头说：要不，你换个部门吧？这种心态，将导致部门主管利用“轮岗计划”，把问题员工踢到别的部门。这不是轮岗的本意。
轮岗是奖励，而不是惩罚。
第二， 不是升职机会。
如果一轮岗就能升职加薪，那么，部门之间将会借助“轮岗计划”互相挖人：我给你更大的头衔、更高的职位、更多的薪水，你来吧。
原则上，轮岗是平级调动，是工作经验的横向跨度，而不是职位薪水的纵向提升。
第三，不再保留原职。
一旦轮岗到新职位，就必须放弃原职位。不能“保留原职”。否则，员工会将没有破釜沉舟的心态，在新职位上发挥价值。
保留原职的调动不叫轮岗，那叫培训。
课后思考：
你的公司有轮岗制度吗？轮岗给你带来了什么变化吗？
欢迎在评论区留下你的思考或者感悟。
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