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有朋友问到“人事不需要参与业务吗”，具体内容是：公司每次开管理会议的时候，先说人员问题，再业务问题，到了业务问题时，就要求人事负责人离场不参会，是为什么呢？针对人事负责人建议单独管理群，针对人还是业务保密需要？
针对这位朋友的疑惑，我是这样看的：
1，适应习惯
既然“每次管理会”都是这样的流程，站在公司领导或老板角度，应当是有一定考虑或道理的，比如：
谈业务时，涉及具体的细节/价格/返点等政策，相当的内容要保密，也就是有不少的销售技巧需要商量，如果工作上不直接相关的部门或人员知道后，可能会向其他不相关的人泄露，包括同行企业，这对公司的经营和业务开展是非常不利的。
另外，在谈到业务部门或人员的提成/收入/奖金时，业务人员与公司领导可能会争吵十分激烈，毕竟业务人员的胆子是非常大的，特别是那些有能力/市场的人员，离开单位到哪里都可以找到不错的工作。
当然，还可能有其他一些考虑，具体的细节就不得而知。总之，既然这样要求了，那就支持配合吧，少了解一些“无关”的东西，对自己也好，万一那些方面出了问题，也不至于找到自己头上。
这种一是一，各人负责自己的一亩三分地，也很好，习惯了也没什么，打个比方：国家人社部，不会参与商W部的活动或会议吧，虽然不是企业，但在这种大环境下，企业按照这样的做法来执行，也算是顺应了大势，毕竟各有各的专业，只是听一下也不会真正理解和懂得。
2，不太明白
对于“针对人事负责人建议单独管理群，针对人还是业务保密需要”这一句，不太明白题主是什么意思，需要获得什么样的建议，真不清楚。那就试着猜猜说两句：
是不是人事负责人建议，公司管理群与业务群分开建立，不要混在一起了。如果原本就是混在一起的，为啥要这样建议呢？
这明摆着是对“会议上让人事负责人离场”有意见吗？此话一出，业务负责人/公司领导甚至财务人员会怎样认为呢，小气、斤斤计较等词眼就会堆向人事负责人。
做人事，需要服从、少说、多做，领导没有暗示的意见，不要轻易提，公司对人事的要求，最重要的就是成熟/稳重/原则，业务不同，业务可以大胆/开拓/创新，一个对内一个对外，需要不同的做法和个性要求。
3，理应参加
题主想问的，准确来讲应当不是“人事不需要参与业务吗”，而是“人事不需要参加业务会议吗”，参与和参加，还是有区别的。
业务，人事来参与，显然不合适，参与就是要插手业务的具体管理，包括市场开拓/人员管理/成本控制等，如果只是“参加会议”，在通常的公司里，是完全可以的。
作为部门负责人，相互了解或掌握一定的彼此信息，是完全必要的。比如：人事掌握业务的工作要求/方向等，人事在招聘/培训/激励等方面时就可以心中有数，而不是会后再去找公司领导或业务负责人“请教”，同样，业务负责人了解人事方面的一些政策，也可以在业务的人员管理时加强或注意。
这样做，既是相互尊重，也是公司重视中层管理的举措，如果都不让人事参加到业务的会议里，人事就会感受到一种郁闷和不受重视，时间长了，工作热情就不容易提起来，对公司的HR管理提升是不利的。
4，竞业管理
作为人事负责人，既然都不让参加到业务会议中去，这充分说明业务存在着许多需要保密的内容和地方，由此，完全可以向公司建议：完善业务人员的保密协议和竞业限制协议，这样做，既有利于每次内容的高度保密，一旦出现问题，也方便追责。
当然，要建议之前，要详细查看公司现有规定的情况，按照劳动合同法或公司制度要求，确有需要完善的地方，才给予提建议，如果暂时提不出什么意见，就不要画蛇添足，徒找麻烦。
5，企业文化
不让人事负责人参加业务管理的会议，这样的公司，虽然在现实中也有，但确实不多，毕竟风骚一时的“三支柱”影响了各行各业，就是要求人事对业务要了解，才方便各项人事管理能够更好助力业务。
不让参加，反而觉得奇怪。其实，在那些所谓的洋理论来袭之前，我们的企业管理甚至机关单位管理，本来是风平浪静的，并不能说管理效率就不高吧。
条条大路通罗马，西方制度下某些管理思想和做法，可以发挥出不错的效果，取得不错的成绩，而在我们这样的体制机制下，用它们那一套也行吗？或者反过来说，在他们那种环境下，为什么不用我们的这一套呢？他们不傻，可为啥不用我们的，那肯定知道“水土相服”的道理，可我们为什么要不明究里的盲目引进那些洋玩意儿呢。
任何东西，没有绝对的是与非/对与错，都需要亲手试过才知道，而且不能原样照搬，要“扬弃”，即使消化不好或者消化不完全，带来的负面影响也更可控。
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