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彼得·德鲁克说：管理的本质，就是激发善意。是的。但是，激发善意是远远不够的。激励能解决意愿的问题，但是不能解决能力的问题。如何解决能力问题呢？
解决能力问题的一个关键，就是在第一天就找到最有能力的人。我们学习了四种找到强人的方法：社会招聘、校园招聘、猎头招聘和接班人计划。
如何做好社会招聘？要像重视产品广告的文案一样，重视招聘启事的措辞；要像把产品卖给客户一样，把职位“卖”给候选人。具体你要注意三点：清晰的职位描述；明确的福利待遇；和广泛的发布渠道。
有时，我们需要的人才，用“采集式策略”社会招聘，已经无法大量地、长期地供给。那怎么办？你可以试试“农耕式策略”校园招聘，大量获得值得培养的优秀的种子。
有了社会招聘和校园招聘，也并不能解决所有的招人问题。
人力资源市场有个“3:4:3”法则，只有30%的人会主动找工作，另外40%的人等着工作去找他，还有最高端的30%，被锁在各种重要岗位上。对30%的主动求职者，可以招聘；但对70%的被动求职者，只能寻聘。
那“采集式策略”社会招聘、“农耕式策略”校园招聘、和“狩猎式策略”社会寻聘，听上去三足鼎立、相辅相成，这下终于能解决招人问题了吧？还是不能，你还需要制定接班人计划。
接班人计划，是指确定关键岗位的潜在接班人，并对他们进行培养的过程。企业的发展周期，往往长于人的职业周期。把企业带到今天的领导者，未必能把企业带到未来。所以，你要找到未来的领导者。
社会招聘、校园招聘、猎头招聘和接班人计划，用这四种方法，你可以找到有能力的人。那么，然后呢？然后，你要培养人。
每个人都有自己独特的知识。我有与人打交道的知识，你有如何独立思考的知识，他有高效制定流程的知识。公司全体员工拥有的知识总量，就是这个公司的总价值。培养人，就是在增加公司的知识总量。那具体应该如何培养呢？我们也学了四种方法。
首先是魔鬼训练营。课程系统、强度巨大、保障充分的魔鬼训练营，就是用最短的时间，在白纸上画素描，给员工建立系统、扎实的能力基础，然后等待时间给素描涂上人生的色彩。
除了用魔鬼训练营培养新员工，我们还要着重培养有高潜力的老员工。那什么样的员工，才是高潜力员工？你可以从三个角度判断：1）强烈的升职意愿；2）突出的领导能力；3）风险共担的敬业度。
对员工培养，70%来自“工作中学习”，20%来自“向他人学习”，10%来自“正式的培训”。魔鬼训练营、高级潜力员工计划，都是“正式的培训”，都是向外购买知识。那可不可以“向他人学习”，在组织内部复制知识呢？
周五讲坛，就是一种非常简单、有效的做法。除了把一个人的知识，复制为更多人的知识，周五讲坛还能锻炼分享者的演讲能力、自尊和自信；增进员工以及团队之间的了解、降低协作难度；并且帮助领导发现有潜力的优秀员工。
除了“正式的培训” 和“向他人学习”，那如何在“工作中学习”呢？轮岗计划，就是一种“工作中学习”。让员工稳定在岗位上，越钻越深，能帮助我们培养攻城略地的将才；让员工不断轮岗，提升维度，能帮助我们培养运筹帷幄的帅才。
到这里，我们复盘了解决能力问题的两种实战术，首先是找对人，然后是培养人。但是找对人和培养人，能力都承载于具体的人身上，个人的经验，永远是个人的，它会随着个人的升迁、调动、离职而消失。那我们能不能把个人的经验，升华为组织的能力呢？
当然可以。简单的经验，可以从“经验到经验”，在组织内复制；而复杂的经验，就需要“先上升为方法，再下降为流程”，才能沉淀为组织的能力，这就是经验流程化。
把经验流程化之后，你还要用工具帮助流程执行，这就是流程工具化。靠人来执行，靠奖惩来控制的流程，有天然的不可靠性。流程工具化，就是通过各种外在手段，让流程得以按计划执行，确保得到可预计的结果。
除了流程和工具，还有两种组织能力，那就是知识和数据。你要懂得基于隐性知识，和显性知识的“知识管理”；也要懂得挖掘公司内部的“石油”，也就是数据，从里面提炼出自己独有的竞争优势。
课后思考：
学完了“团队能力建设”这个大单元，你最大的收获是什么？
欢迎在评论区留下你的思考或者感悟。
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