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系统性思考大于盲目去干！
文／黄兰兰，《全能型招聘高手修炼手册》书籍作者
HR成长教练、管理咨询顾问
（文章一律原创，抄袭必究）
案例的这种，同时录用2人，再通过试用期考核来评定，这种方式有利有弊。
总的来说，不光是要有一套对应的考核评估机制，更是对企业的内部管理成熟度提出了挑战。
1、这个机制的终极目标是什么？
如果HR在设计一个机制之前，没有考虑清楚你这个机制是要解决什么问题，达到什么目标。
那基本制度就是摆设。或是不被部门及员工认可，最后无法执行。
因此，设计一个机制之前就要考虑，为什么设计这个机制，是要解决什么问题，达到什么目标？
案例要达到的目标，是通过这套机制，让2个员工在试用期内平等竞争，通过过程表现和绩效结果，最终进行优胜劣汰。
也就是，最终是1个人留下来、一个人离开。
这个结果背后，是机制来考核和评估，提供客观的依据，这是机制该发挥的作用。
2、如何设计考核评估的内容？
如果通过试用发现，很明显A就是合适的，B不合适。
这种情况，其实管理和执行起来都比较容易。
因为明眼人都知道A就是比B合适，甚至B自己都知道自己不如A，或是不适合这个岗位。
那他不用HR沟通，大多数人自己会离开，保留自己的自尊。
这种情况我们HR并不担心。
担心的是，有没有一种情况是，A和B都挺合适的，或都不合适的情况呢？
咱们来分析一下：
1）如果都挺合适的，那就是优中选优，就需要界定：
首先，定标准：这个“合适”的定义是什么，具备什么样的标准，达到什么样的要求？
其次，如何执行：
---如何让部门理解和按照这个标准管理和考察员工？
----如何进行阶段性考核？部门要做什么？HR要做什么？
----如何和员工做沟通并保留好依据？
如果是B走，但B只是与A相比没有那么合适，但还是胜任这个岗位的。
如果公司让他离开，那这种情况就不是劝退也不是辞退，而是企业违法解雇。
那公司的决定会是什么？
是正常赔偿呢还是怎么和员工沟通协商解除，如何降低可能产生的成本？
以上，都是HR要提前去思考和做出应对方式的。
2）如果出现都不合适的情况，怎么办？
经过试用发现，A和B都不合适，这种情况也会有的，尤其是有些部门面试官并没有在面试环节把好关，完全根据自己的主观和偏好去判断一个人。
这个“不合适”也是有定义和标准的，而不是由部门领导一面之词或一人判断。
这就涉及到员工试用期评估的评估人的问题。
这名员工到底合适不合适，能不能通过试用期，到底是部门说了算，还是HR说了算。还是老板说了算？
是不是需要成立一个评估小组，哪些人参与进来合适？
大多数企业的流程，可能是部门意见为主，HR会再次审核把关，重要岗位会到老板那里。
如果出现部门认为2个都不合适，2个人都需要HR劝退，让HR重新再招人，怎么办？
HR你能搞定吗？
这个搞定指的是，你需要有适合的机制支撑、足够的依据支撑、你的沟通能力、人力部门及负责人在企业的话语权和影响能力。
以上都是围绕这个案例：
HR需要做哪些事情？
要解决哪些员工管理问题？
要如何与部门甚至公司老板提前做哪些沟通，需要哪些支持？
而需要做的提前思考系统性思考和做出应对方法和策略，HR才不会在后面发生不好的结果或局面失控时处于被动。
造成HR吃力不讨好。
因为真正的人员管理责任在于部门，部门是第一责任人。
部门的管理不善，依据不足，评判不公，是发生劳动纠纷、产生不必要的人员管理成本的主导原因。
因此，聪明的HR不是陷在具体的事务执行里，只知道埋头干活。
而是在还没做这件事情之前的，你做了哪些系统性思考。
如何化被动为主动，如何给出专业意见和评估，让部门及决策人了解这其中的风险和可能的成本，而不是事后都甩给人力部门。
这才是聪明的做法。
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