摘要:企业的人才管理如何才能真正实现“能者上,庸者下”呢?1. 建立科学的评估体系;2. 推行竞聘上岗制度;3. 实施动态管理机制;4. 强化激励机制。
有的老板对某管理者不满时,就会把其岗位拿来“竞聘”,其实就是架空,边缘化该管理者,最终让其受不了自己提离职。
这种做法,虽表面看似是在通过“竞聘”机制来优化团队配置,实则往往隐藏着诸多“恶心”之处:
(1)缺乏尊重与信任:首先,这种做法直接反映了老板对管理者缺乏基本的尊重与信任。当管理者遭遇工作挑战或业绩波动时,本应得到的是支持与指导,而非直接将其置于尴尬境地,通过竞聘来变相排挤。这种处理方式严重损害了管理者的职业尊严和信任感,对其心理造成巨大压力。
(2)破坏团队稳定与士气:竞聘原本应是基于公平竞争的原则,选拔最适合岗位的人才。但在此情境下,竞聘变成了打击特定个体的手段,这无疑会破坏团队的和谐氛围,引发员工之间的猜疑与不安。员工可能会担心自己某天也会成为同样的受害者,导致团队凝聚力下降,士气低落。
(3)影响企业声誉与形象:企业的管理风格和行为方式往往对外传递着其价值观和企业文化。如果企业频繁采用此类手段处理人事问题,不仅会损害企业内部的公平正义,还会在外界留下负面印象,影响企业的品牌形象和声誉。合作伙伴、潜在客户乃至求职者都可能因此对企业产生不信任感。
(4)阻碍个人职业发展:对于被“竞聘”的管理者而言,这种经历无疑是对其职业生涯的一次重大打击。他们可能因此失去对职业发展的信心,甚至对整个行业产生怀疑。长期来看,这不仅影响了个人的职业发展轨迹,还可能造成人才流失,削弱企业的竞争力。
(5)缺乏有效的问题解决机制:更为重要的是,这种做法暴露出企业在面对管理问题时缺乏有效的解决机制。真正的领导者应该通过沟通、辅导、调整岗位或设定明确的绩效目标等方式来帮助管理者改进工作表现,而不是简单地通过竞聘来“淘汰”他们。这种逃避问题的做法只会让问题积累得更多,最终影响企业的整体运营。
那么,企业的人才管理如何才能真正实现“能者上,庸者下”呢?
“能者上,庸者下”是一种基于能力导向的人才管理理念,旨在通过公平、公正、公开的选拔和评估机制,确保有能力的人才能够脱颖而出,担任更重要的职责;而能力平庸或不胜任的人员则应及时调整岗位或予以淘汰,以保持组织的活力和竞争力。
1.建立科学的评估体系
(1)多维度评估:采用360度反馈、业绩考核、能力测评等多种方式,从上级、同事、下属及客户等多个角度对员工的综合能力进行全面评估。
(2)量化指标:设定明确、可量化的评估指标,如KPI(关键绩效指标)、OKR(目标与关键成果法)等,确保评估结果的客观性和准确性。
2.推行竞聘上岗制度
(3)公开透明:明确竞聘岗位的条件、流程、标准等信息,确保所有符合条件的员工都有机会参与竞聘。
(4)能力导向:以能力为唯一标准,通过笔试、面试、实操等环节综合考察竞聘者的专业技能、管理能力、综合素质等。
3. 实施动态管理机制
(5)定期评估:建立定期的员工评估机制,如年度考核、季度评估等,及时了解员工的工作表现和能力变化。
(6)岗位调整:根据评估结果,对能力突出、业绩优秀的员工给予晋升、加薪等奖励;对能力平庸或不胜任的员工进行岗位调整或培训提升。
4. 强化激励机制
(7)正向激励:通过设立奖金、股票期权、晋升机会等正向激励措施,激发员工的积极性和创造力。
(8)负向激励:对于长期表现不佳、能力未达标的员工,采取降薪、降级、淘汰等负向激励措施,形成有效的约束机制。
最后,再举一个例子:
海尔集团的案例:海尔集团首席执行官张瑞敏曾提出“能者上,庸者下,平者让”的用人理念,强调企业应建立健全的淘汰机制,确保优秀人才能够得到重用,而能力平庸的员工则应及时退出关键岗位。这一理念在海尔集团得到了有效实施,为企业的发展注入了强大动力。
政策文件的支持:近年来,国家层面也出台了一系列政策文件,如《推进领导干部能上能下规定》等,强调要健全能上能下的选人用人机制,推动形成能者上、优者奖、庸者下、劣者汰的用人导向和从政环境。这些政策文件为企业实现“能者上,庸者下”提供了有力的制度保障。
9楼 毅行
不要强行推行,要切合公司实际
8楼 大萌Doris
建立科学的评估体系非常关键
7楼 豆豆发芽了
学习
6楼 mandychan
至于文中想通过竞聘把原岗位的管理者替换,这种方式比较不尊重。我目前的企业也在暗中采用这种方式,只是不在管理层,而在一线销售岗位,年销量达250W的底薪5000,只要明年达不到250W,就拉下来3500,耻辱一整年。或许老板是想通过这种方式鼓励新员工,但对于老员工来说可能是反效果
5楼 mandychan
第二次,是因为某个部门的小主管对部门经理的权威发起挑战,扬言要求公司通过竞聘让他晋升,把原有的部门经理挤下来。由于都是老员工,而且这个部门人比较多,影响极大;于是我们除了部门经理岗位,也把他的主管岗位拿出来竞聘,同时增加了2个组长岗位,为他的主管岗未来发展接班人。一场既是较劲也是人员更替的竞聘就这样开始了。结果他不但没竞上主管,加组长都不达标,输在心态上而非工作能力。被筛下后他马上提了辞职。
4楼 mandychan
筛选下来的会回到原岗位,随着业务减少他们也会面临调岗、解除、辞职的局面。因为业务发展他们的能力实在无法满足需要;
3楼 mandychan
先把书包放一边,具体问题具体分析,我组织经历过2场岗位竞聘。
第一次,因公司成立新的业务部门,虽然原有业务部门有不少员工能满足新部门的需要,但是他们的潜力是否能满足,我们需要有公开公平公证的评价。于是把新部门用于竞聘的岗位全部在公司内部发布,包括工作内容与职责任职条件等等,事前召开相关员工会议
2楼 bailan5028
看企业是什么情况吧,看高层是什么态度吧。有些企业中层都躺平了,高层直接对到基层。高层也没发现有啥问题。
1楼 温情
学习了