如何实现能者上、优者奖、庸者下、劣者汰？

作者王胜会卷毛老师 2024-08-19 11:56 13495

内容来自 2024-08-21 打卡话题

【员工关系】通过“竞聘”淘汰员工，是一种好方式吗？

老板对某管理者不满时，就会把其岗位拿来“竞聘”，美名其曰“能者上，庸者下”，其实就是架空，边缘化该管理者，最终让其受不了自己提离职。
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老板的做法挺“恶心”，但考虑到管理者辞退成本高，这样似乎也是不得已为之。老师们怎么看？

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摘要：企业的人才管理如何才能真正实现“能者上，庸者下”呢？1. 建立科学的评估体系；2. 推行竞聘上岗制度；3. 实施动态管理机制；4. 强化激励机制。

有的老板对某管理者不满时，就会把其岗位拿来“竞聘”，其实就是架空，边缘化该管理者，最终让其受不了自己提离职。
这种做法，虽表面看似是在通过“竞聘”机制来优化团队配置，实则往往隐藏着诸多“恶心”之处：

（1）缺乏尊重与信任：首先，这种做法直接反映了老板对管理者缺乏基本的尊重与信任。当管理者遭遇工作挑战或业绩波动时，本应得到的是支持与指导，而非直接将其置于尴尬境地，通过竞聘来变相排挤。这种处理方式严重损害了管理者的职业尊严和信任感，对其心理造成巨大压力。
（2）破坏团队稳定与士气：竞聘原本应是基于公平竞争的原则，选拔最适合岗位的人才。但在此情境下，竞聘变成了打击特定个体的手段，这无疑会破坏团队的和谐氛围，引发员工之间的猜疑与不安。员工可能会担心自己某天也会成为同样的受害者，导致团队凝聚力下降，士气低落。
（3）影响企业声誉与形象：企业的管理风格和行为方式往往对外传递着其价值观和企业文化。如果企业频繁采用此类手段处理人事问题，不仅会损害企业内部的公平正义，还会在外界留下负面印象，影响企业的品牌形象和声誉。合作伙伴、潜在客户乃至求职者都可能因此对企业产生不信任感。
（4）阻碍个人职业发展：对于被“竞聘”的管理者而言，这种经历无疑是对其职业生涯的一次重大打击。他们可能因此失去对职业发展的信心，甚至对整个行业产生怀疑。长期来看，这不仅影响了个人的职业发展轨迹，还可能造成人才流失，削弱企业的竞争力。
（5）缺乏有效的问题解决机制：更为重要的是，这种做法暴露出企业在面对管理问题时缺乏有效的解决机制。真正的领导者应该通过沟通、辅导、调整岗位或设定明确的绩效目标等方式来帮助管理者改进工作表现，而不是简单地通过竞聘来“淘汰”他们。这种逃避问题的做法只会让问题积累得更多，最终影响企业的整体运营。

那么，企业的人才管理如何才能真正实现“能者上，庸者下”呢？

“能者上，庸者下”是一种基于能力导向的人才管理理念，旨在通过公平、公正、公开的选拔和评估机制，确保有能力的人才能够脱颖而出，担任更重要的职责；而能力平庸或不胜任的人员则应及时调整岗位或予以淘汰，以保持组织的活力和竞争力。

１.建立科学的评估体系

（1）多维度评估：采用360度反馈、业绩考核、能力测评等多种方式，从上级、同事、下属及客户等多个角度对员工的综合能力进行全面评估。
（2）量化指标：设定明确、可量化的评估指标，如KPI（关键绩效指标）、OKR（目标与关键成果法）等，确保评估结果的客观性和准确性。

２.推行竞聘上岗制度

（3）公开透明：明确竞聘岗位的条件、流程、标准等信息，确保所有符合条件的员工都有机会参与竞聘。
（4）能力导向：以能力为唯一标准，通过笔试、面试、实操等环节综合考察竞聘者的专业技能、管理能力、综合素质等。

3. 实施动态管理机制

（5）定期评估：建立定期的员工评估机制，如年度考核、季度评估等，及时了解员工的工作表现和能力变化。
（6）岗位调整：根据评估结果，对能力突出、业绩优秀的员工给予晋升、加薪等奖励；对能力平庸或不胜任的员工进行岗位调整或培训提升。

4. 强化激励机制

（7）正向激励：通过设立奖金、股票期权、晋升机会等正向激励措施，激发员工的积极性和创造力。
（8）负向激励：对于长期表现不佳、能力未达标的员工，采取降薪、降级、淘汰等负向激励措施，形成有效的约束机制。

最后，再举一个例子：

海尔集团的案例：海尔集团首席执行官张瑞敏曾提出“能者上，庸者下，平者让”的用人理念，强调企业应建立健全的淘汰机制，确保优秀人才能够得到重用，而能力平庸的员工则应及时退出关键岗位。这一理念在海尔集团得到了有效实施，为企业的发展注入了强大动力。

政策文件的支持：近年来，国家层面也出台了一系列政策文件，如《推进领导干部能上能下规定》等，强调要健全能上能下的选人用人机制，推动形成能者上、优者奖、庸者下、劣者汰的用人导向和从政环境。这些政策文件为企业实现“能者上，庸者下”提供了有力的制度保障。

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全部评论(9) 我参与的评论

9楼毅行

不要强行推行，要切合公司实际

2024-08-21 18:10:21 回复赞(1)

8楼大萌Doris

建立科学的评估体系非常关键

2024-08-21 15:02:45 回复赞(1)

7楼豆豆发芽了

学习

2024-08-21 12:10:13 回复赞(1)

6楼 mandychan

至于文中想通过竞聘把原岗位的管理者替换，这种方式比较不尊重。我目前的企业也在暗中采用这种方式，只是不在管理层，而在一线销售岗位，年销量达250W的底薪5000，只要明年达不到250W，就拉下来3500，耻辱一整年。或许老板是想通过这种方式鼓励新员工，但对于老员工来说可能是反效果

2024-08-21 10:05:02 回复赞(1)

5楼 mandychan

第二次，是因为某个部门的小主管对部门经理的权威发起挑战，扬言要求公司通过竞聘让他晋升，把原有的部门经理挤下来。由于都是老员工，而且这个部门人比较多，影响极大；于是我们除了部门经理岗位，也把他的主管岗位拿出来竞聘，同时增加了2个组长岗位，为他的主管岗未来发展接班人。一场既是较劲也是人员更替的竞聘就这样开始了。结果他不但没竞上主管，加组长都不达标，输在心态上而非工作能力。被筛下后他马上提了辞职。

2024-08-21 09:53:23 回复赞(0)

4楼 mandychan

筛选下来的会回到原岗位，随着业务减少他们也会面临调岗、解除、辞职的局面。因为业务发展他们的能力实在无法满足需要；

2024-08-21 09:45:49 回复赞(0)

3楼 mandychan

先把书包放一边，具体问题具体分析，我组织经历过2场岗位竞聘。
第一次，因公司成立新的业务部门，虽然原有业务部门有不少员工能满足新部门的需要，但是他们的潜力是否能满足，我们需要有公开公平公证的评价。于是把新部门用于竞聘的岗位全部在公司内部发布，包括工作内容与职责任职条件等等，事前召开相关员工会议

2024-08-21 09:44:51 回复赞(1)

2楼 bailan5028

看企业是什么情况吧，看高层是什么态度吧。有些企业中层都躺平了，高层直接对到基层。高层也没发现有啥问题。

2024-08-21 08:38:10 回复赞(1)