摘要:1、首先,面对问题,我们先要从思想上改变自己的观。思考不能死板和单一,要结合多种情况灵活应对,编制是死的,人是活的;
2、理解老板的想法,实践观察也是很重要的人才考察方式;
3、在实施细节上,还注重合法合规,不给公司留下隐患,很多事情要提前确认和筹谋,该吹的风要早吹;
4、站在公司人才发展的角度,HR可以有更多的建设性意见,只是无论怎样的建议,都要考虑公司实际情况,有理有据有可操作性。
一、案例摘要
1、编制1个,面试到2个当前满意的候选人
2、业务部门两个都想要,老板希望试用期竞争上岗
3、需要制定一个考核机制
二、分析&建议
1、人才具备稀缺性和偶然性,思考问题不能死板
招聘做久了,我们最后终将发现,人才遵循二八原则,满意的可用人才总体而言可遇不可求,一旦错过再难找。
案例中HR一次找到2个业务部门初步想留的人,是不容易的,但也是不少见的,现实中往往有几种可能:
(1)两个候选人都很优秀,业务部门从团队建设考虑,两个都想要;
(2)两个候选人各有长处,也各有短板,但是同时具备两种长处的人很稀缺,业务部门两个长处都想用;
(3)两个都不完全满意,但是如何取舍暂未考虑好,目前找不到更完美的候选人,那么不如两个都先试试;
……
无论什么样的情况,如果人才甄选的标准清晰,候选人评估下来综合素质确实符合要求,且综合能力在公司当前队伍里位列靠前的,那么站在公司人才队伍发展的高度考虑,原则上2个都要总归是好的。作为HR,我们不要只是从自己的本位出发,思考行事要站位高且灵活,编制只有一个,两个不错的候选人,非得留一个丢一个。
2、理解老板的想法
虽然初步筛选,2位候选人都看似满意,但是我们要知道,人是最难看透的,更何况还有一个企业、部门文化土壤的适应性问题,总而言之,最最最大咖的招聘HR,也没有谁说自己没有看走眼过。
这种情况下,与其要很纠结地做选择,不如跑马看看,在实践中考察是很常见的做法。
邓爷爷说得好,不管白猫黑猫,能抓老鼠就是好猫,方法好不好,我们可以先行试点嘛!
所以,在这个思路下,试用期竞争,也是一种不错的方法。不过,老板是看大局的,在实施细节上,才是体现我们HR专业价值的地方。
3、实施细节上把好关,体现专业性
按老板的思路走,HR在这几个方面是要重点考虑的
(1)试用期竞争上岗这种做法的合法性
试用期竞争上岗,说起来简单,里面面对的法律法规问题可不简单。首先,在《劳动合同法》中就没有竞争上岗的说法,一旦录用,无论是否即时订立书面劳动合同,劳动关系均宣告确立,且试用期包含在劳动合同期限内。
其次,末尾淘汰、竞争淘汰这种说法,也是没有对应的法律条款支持的,我们试用期辞退也好、试用期未转正也好,在法规中只对应了一句条款:“试用期证明不符合录用条件”。
要么,在实践中兜底可用的条款就是协商一致解除劳动合同,但这个一要双方达成一致(靠HR晓之以理动之以情),而且要支付经济补偿金(额外的成本)。
所以,一旦真的最终二选一,那么不选的那个,一定要妥善处理。
(2)考核筛选标准要清晰且事先确认
所以,老板要求制定考核机制,是正确的要求。
作为招聘HR而言,JD不是写完了万事大吉,通过JD招来的人,要结合JD要求与岗位的实际考核要求,制定试用期考核办法。
最简单的方法,就是套用该岗位现有的绩效考核体系,以部门确认的合格标准,在试用期期间进行实时跟进与考核,在试用期即将结束前根据考核结果决定去留。
考核标准留书面,员工签字确认,员工签字确认,员工签字确认!
重要的事情说三遍!
很多企业觉得,我觉得你不合格,那你就是不合格;或者在最后关头拿出考核办法,说你这没达标吧?无论哪种做法,只要员工证明自己符合了JD上的硬性要求,且对你后面拿出的考核标准表示不知情,那么企业就陷入很被动的局面,一不小心就违规解除了。
一旦员工去仲裁,对企业而言,总是很难受,而且要花大量的(时间)成本去应对。
(3)考核要关注过程,实时更新结果
考核机制确定了,候选人也签字确认了,那也不是到最后关头定生死这么简单。
好的做法是HR定期跟踪考核结果,并且及时反馈候选人。譬如,按月跟踪部门对候选人的使用实践情况,考核结果按月出结果,对于考核结果及时反馈候选人。
若是考核结果不理想的候选人,可以提早吹风,施加一定压力让其将成绩提上去,同时也可以让他尽早接受一个观点:如果考核成绩不好,那么留下来也不是什么好事情。
若真到了要辞退,那么HR也是要好好谈,晓之以理动之以情,强扭的瓜不甜。
(4)考虑一个法律适用性问题
案例中可能还会面临一个新的问题:如果这个岗位最终两个候选人都达标了,只是一人考核靠前,一人考核落后,按照老板的要求,录用相对优秀的那个,另一人不要了,那么也不能以“不符合录用条件”这个条款来不要落后的那位候选人的。
面对这种情况,我们该如何应对?
4、与老板统一战线,站在公司人才发展高度考虑问题
我们要明白一件事,除了一些专业壁垒比较高的特殊岗位,有很多岗位对于人才要求的边界没有那么明显。也就是说,在一个业务部门或者多个业务部门,候选人能胜任A岗位,或许也能胜任B岗位、甚至C岗位。
假设前面提到的2位候选人最终考核下来都不错,那么真的不能2人都留下来吗?
坚持公司的所谓编制原则,还是为公司多留下一名不错的人才,到底哪个更好?到底是做人事还是做人力资源管理,你想要哪种?相信很多人内心都有答案。
如果站在公司人才发展这一层面考虑,那么HR就可以考虑并给出一些建设性建议,包括但不限于:
(1)如果2名候选人都挺优秀,那么业务部门可否提前筹谋?
一种做法是,部门里有本身想要优胜劣汰的员工,可以借此机会筹谋一下,在试用期内想办法谈一谈,解除劳动合同,提前腾挪出一个编制?
(2)HR部门可否腾挪出编制来?
HR部门,是掌控公司整体人才队伍状况的,对于HR来说,部门编制不是各自独立的,而是动态的整体概念。
也许业务部门当前只有1个编制,但是HR如果掌握了动态情况,譬如其他有地方有人员优化计划的,那么可以借地腾挪,先用其他编制先顶上,再想办法做平。
总而言之,HR是要为公司考虑留人才的,在有办法留下更多人才的可能性下,HR提出合理的建议,老板是有可能接受的,关键是要有理有据且可行。
如果老板最终还是没有接受建议,那么大不了还是按原来的计划执行就好了。
所以,HR好不好,是战略型还是事务型,就看在这些问题上的思考与拿捏。
三、总结
1、首先,面对问题,我们先要从思想上改变自己的观念。思考不能死板和单一,要结合多种情况灵活应对,编制是死的,人是活的;
2、理解老板的想法,实践观察也是很重要的人才考察方式;
3、在实施细节上,还注重合法合规,不给公司留下隐患,很多事情要提前确认和筹谋,该吹的风要早吹;
4、站在公司人才发展的角度,HR可以有更多的建设性意见,只是无论怎样的建议,都要考虑公司实际情况,有理有据有可操作性。
以上,个人观点,欢迎大家一起讨论。
1楼 1494983417
上述案例,一般只适用于非管理的技术岗。
一、管理类的岗位如果二人同时试岗,不知道是听谁的。如果第一个月A主导,第二个月B主导,那会比人来之前更乱,所以管理类的一般适用于二人同时上岗,然后竞争。
二、技术类的岗位,分配工作任务,看谁完成得好,就留谁,这个没什么难度。
三、楼主提到,最后要离开的人,怎么处理这个过程,倒是合情合理的,既不伤了情,也不留下把柄。
1494983417
@1494983417:原文:所以管理类的一般适用于二人同时上岗,然后竞争。更正为:所以管理类的一般不适用于二人同时上岗,然后竞争。