摘要：1、首先，面对问题，我们先要从思想上改变自己的观。思考不能死板和单一，要结合多种情况灵活应对，编制是死的，人是活的；
2、理解老板的想法，实践观察也是很重要的人才考察方式；
3、在实施细节上，还注重合法合规，不给公司留下隐患，很多事情要提前确认和筹谋，该吹的风要早吹；
4、站在公司人才发展的角度，HR可以有更多的建设性意见，只是无论怎样的建议，都要考虑公司实际情况，有理有据有可操作性。
一、案例摘要
1、编制1个，面试到2个当前满意的候选人
2、业务部门两个都想要，老板希望试用期竞争上岗
3、需要制定一个考核机制
二、分析&建议
1、人才具备稀缺性和偶然性，思考问题不能死板
招聘做久了，我们最后终将发现，人才遵循二八原则，满意的可用人才总体而言可遇不可求，一旦错过再难找。
案例中HR一次找到2个业务部门初步想留的人，是不容易的，但也是不少见的，现实中往往有几种可能：
（1）两个候选人都很优秀，业务部门从团队建设考虑，两个都想要；
（2）两个候选人各有长处，也各有短板，但是同时具备两种长处的人很稀缺，业务部门两个长处都想用；
（3）两个都不完全满意，但是如何取舍暂未考虑好，目前找不到更完美的候选人，那么不如两个都先试试；
……
无论什么样的情况，如果人才甄选的标准清晰，候选人评估下来综合素质确实符合要求，且综合能力在公司当前队伍里位列靠前的，那么站在公司人才队伍发展的高度考虑，原则上2个都要总归是好的。作为HR，我们不要只是从自己的本位出发，思考行事要站位高且灵活，编制只有一个，两个不错的候选人，非得留一个丢一个。
2、理解老板的想法
虽然初步筛选，2位候选人都看似满意，但是我们要知道，人是最难看透的，更何况还有一个企业、部门文化土壤的适应性问题，总而言之，最最最大咖的招聘HR，也没有谁说自己没有看走眼过。
这种情况下，与其要很纠结地做选择，不如跑马看看，在实践中考察是很常见的做法。
邓爷爷说得好，不管白猫黑猫，能抓老鼠就是好猫，方法好不好，我们可以先行试点嘛！
所以，在这个思路下，试用期竞争，也是一种不错的方法。不过，老板是看大局的，在实施细节上，才是体现我们HR专业价值的地方。
3、实施细节上把好关，体现专业性
按老板的思路走，HR在这几个方面是要重点考虑的
（1）试用期竞争上岗这种做法的合法性
试用期竞争上岗，说起来简单，里面面对的法律法规问题可不简单。首先，在《劳动合同法》中就没有竞争上岗的说法，一旦录用，无论是否即时订立书面劳动合同，劳动关系均宣告确立，且试用期包含在劳动合同期限内。
其次，末尾淘汰、竞争淘汰这种说法，也是没有对应的法律条款支持的，我们试用期辞退也好、试用期未转正也好，在法规中只对应了一句条款：“试用期证明不符合录用条件”。
要么，在实践中兜底可用的条款就是协商一致解除劳动合同，但这个一要双方达成一致（靠HR晓之以理动之以情），而且要支付经济补偿金（额外的成本）。
所以，一旦真的最终二选一，那么不选的那个，一定要妥善处理。
（2）考核筛选标准要清晰且事先确认
所以，老板要求制定考核机制，是正确的要求。
作为招聘HR而言，JD不是写完了万事大吉，通过JD招来的人，要结合JD要求与岗位的实际考核要求，制定试用期考核办法。
最简单的方法，就是套用该岗位现有的绩效考核体系，以部门确认的合格标准，在试用期期间进行实时跟进与考核，在试用期即将结束前根据考核结果决定去留。
考核标准留书面，员工签字确认，员工签字确认，员工签字确认！
重要的事情说三遍！
很多企业觉得，我觉得你不合格，那你就是不合格；或者在最后关头拿出考核办法，说你这没达标吧？无论哪种做法，只要员工证明自己符合了JD上的硬性要求，且对你后面拿出的考核标准表示不知情，那么企业就陷入很被动的局面，一不小心就违规解除了。
一旦员工去仲裁，对企业而言，总是很难受，而且要花大量的（时间）成本去应对。
（3）考核要关注过程，实时更新结果
考核机制确定了，候选人也签字确认了，那也不是到最后关头定生死这么简单。
好的做法是HR定期跟踪考核结果，并且及时反馈候选人。譬如，按月跟踪部门对候选人的使用实践情况，考核结果按月出结果，对于考核结果及时反馈候选人。
若是考核结果不理想的候选人，可以提早吹风，施加一定压力让其将成绩提上去，同时也可以让他尽早接受一个观点：如果考核成绩不好，那么留下来也不是什么好事情。
若真到了要辞退，那么HR也是要好好谈，晓之以理动之以情，强扭的瓜不甜。
（4）考虑一个法律适用性问题
案例中可能还会面临一个新的问题：如果这个岗位最终两个候选人都达标了，只是一人考核靠前，一人考核落后，按照老板的要求，录用相对优秀的那个，另一人不要了，那么也不能以“不符合录用条件”这个条款来不要落后的那位候选人的。
面对这种情况，我们该如何应对？
4、与老板统一战线，站在公司人才发展高度考虑问题
我们要明白一件事，除了一些专业壁垒比较高的特殊岗位，有很多岗位对于人才要求的边界没有那么明显。也就是说，在一个业务部门或者多个业务部门，候选人能胜任A岗位，或许也能胜任B岗位、甚至C岗位。
假设前面提到的2位候选人最终考核下来都不错，那么真的不能2人都留下来吗？
坚持公司的所谓编制原则，还是为公司多留下一名不错的人才，到底哪个更好？到底是做人事还是做人力资源管理，你想要哪种？相信很多人内心都有答案。
如果站在公司人才发展这一层面考虑，那么HR就可以考虑并给出一些建设性建议，包括但不限于：
（1）如果2名候选人都挺优秀，那么业务部门可否提前筹谋？
一种做法是，部门里有本身想要优胜劣汰的员工，可以借此机会筹谋一下，在试用期内想办法谈一谈，解除劳动合同，提前腾挪出一个编制？
（2）HR部门可否腾挪出编制来？
HR部门，是掌控公司整体人才队伍状况的，对于HR来说，部门编制不是各自独立的，而是动态的整体概念。
也许业务部门当前只有1个编制，但是HR如果掌握了动态情况，譬如其他有地方有人员优化计划的，那么可以借地腾挪，先用其他编制先顶上，再想办法做平。
总而言之，HR是要为公司考虑留人才的，在有办法留下更多人才的可能性下，HR提出合理的建议，老板是有可能接受的，关键是要有理有据且可行。
如果老板最终还是没有接受建议，那么大不了还是按原来的计划执行就好了。
所以，HR好不好，是战略型还是事务型，就看在这些问题上的思考与拿捏。
三、总结
1、首先，面对问题，我们先要从思想上改变自己的观念。思考不能死板和单一，要结合多种情况灵活应对，编制是死的，人是活的；
2、理解老板的想法，实践观察也是很重要的人才考察方式；
3、在实施细节上，还注重合法合规，不给公司留下隐患，很多事情要提前确认和筹谋，该吹的风要早吹；
4、站在公司人才发展的角度，HR可以有更多的建设性意见，只是无论怎样的建议，都要考虑公司实际情况，有理有据有可操作性。
以上，个人观点，欢迎大家一起讨论。
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1楼 1494983417
上述案例，一般只适用于非管理的技术岗。
一、管理类的岗位如果二人同时试岗，不知道是听谁的。如果第一个月A主导，第二个月B主导，那会比人来之前更乱，所以管理类的一般适用于二人同时上岗，然后竞争。
二、技术类的岗位，分配工作任务，看谁完成得好，就留谁，这个没什么难度。
三、楼主提到，最后要离开的人，怎么处理这个过程，倒是合情合理的，既不伤了情，也不留下把柄。
1494983417
@1494983417：原文：所以管理类的一般适用于二人同时上岗，然后竞争。更正为：所以管理类的一般不适用于二人同时上岗，然后竞争。