摘要：大多数企业在进行薪酬总包设计的时候，通常以往年的薪酬包作为基数，然后再看今年的人头数，比如今年可能增加500人，就按照这样一个累加的形式来形成了企业的整个薪酬包。就国企来讲，薪酬包可能形成机制是这样，比如说去年花了两个亿，那么基本上就在两个亿的基础上按照效益联动增减-20%-20%等等。这样的薪酬包设计，缺少战略的一致性，难以适应市场变化，也可能会导致人工成本的失控。
大多数企业在进行薪酬总包设计的时候，通常以往年的薪酬包作为基数，然后再看今年的人头数，比如今年可能增加500人，就按照这样一个累加的形式来形成了企业的整个薪酬包。就国企来讲，薪酬包可能形成机制是这样，比如说去年花了两个亿，那么基本上就在两个亿的基础上按照效益联动增减-20%-20%等等。这样的薪酬包设计，缺少战略的一致性，难以适应市场变化，也可能会导致人工成本的失控。科学的薪酬包设计和工资总额分配应该考虑以下因素。
一、薪酬总包有自下而上和自上而下两种生成机制。
自下而上的薪酬包生成机制是指，首先由各个业务部门或团队根据自身的业务目标、人员配置及绩效预期等因素，自行预测和制定本部门的薪酬预算。然后，这些预算数据会被汇总到企业的人力资源部门或财务部门，由这些部门进行综合分析和调整，最终形成企业整体的薪酬包。
自上而下的薪酬包生成机制是指，首先由企业的高层领导或决策机构根据企业的整体战略、财务状况、市场环境以及行业薪酬水平等因素，确定企业整体的薪酬预算。然后，这个预算会被按照一定的规则和比例分配到各个业务部门或团队。
自下而上和自上而下的薪酬包生成机制各有其优缺点。企业在选择薪酬包生成机制时，应根据自身的实际情况和需求进行权衡和选择。
二、薪酬总包的生成机制要与业务发展的战略意图匹配
对不同发展阶段的业务，比如拓展型业务、增长型业务、成熟性的业务，战略意图和战略任务不同，那么薪酬包的生成机制也应不同。
拓展期业务。核心任务是要打开市场格局，特点是一开始没有营收，没有利润，特别是如果业务还在探索期，成功路径还不清晰，这时候需要先投入，先铺人，那么就需要自下而上的按照人头算薪酬包，并对战略控制点任务达成进行专项奖励，以支持拿下关键客户，支持业务打开市场格局。
增长期业务。核心任务是获得营收和市场份额。比如有的业务整个行业都在跑马圈地的阶段，这时候企业会以战略性亏损，实现快速扩张，抢占市场份额。这个时期的业务不能要求它贡献多少利润，这时候薪酬包要基于业务营收和市场份额来作为基础进行确定。
成熟期业务。核心任务是贡献利润和现金流，市场份额和营销增长不是主要的考虑因素，因此薪酬包要根据利润和现金流的贡献来确定，薪酬包跟销售毛利以及利润形成一定的比例，以鼓励有质量的营收和增长。
衰退期业务。核心任务是管理风险、减少损失，寻找新的增长点和退出路径，薪酬包应该以成本控制为导向，将成本控制、资产处置和现金流与员工的薪酬，同时可以通过设立专项奖励、鼓励员工积极参与企业的转型和退出工作。
很多企业在薪酬包设计时，仅仅是从人力资源管理的角度，而没有去看业务的属性，没有考虑业务的战略意图对薪酬机制的需要是什么，那么薪酬分配就很难发挥战略引和牵驱动作用。
三、不同性质的部门薪酬包生成机制要与其战略定位匹配
薪酬包在分配到员工之前还要在部门和业务单元之间进行分配，部门薪酬包的生成和设计应紧密围绕部门的战略定位，业绩目标，确保薪酬体系既能激励员工，又能促进部门和公司整体业绩的提高。
营销部门的薪酬包。营销部门作为公司的前线和最前端，决定了企业的收入来源，因此酬包应与收入、利润和合同额等营销指标的完成情况直接相关，通过提成或奖金等方式让销售团队的薪酬与业绩直接挂钩，从而激励销售团队去挑战和达成更高的销售目标。
研发部门的薪酬包。研发部门作为公司核心能力的拥有者决定了企业有没有能力满足客户需求，应基于其研发任务的完成情况。考虑到研发部门可能涉及产品上市后的市场表现，其薪酬包不仅要反映研发任务的完成度，还应考虑产品上市后的市场反馈进行追溯激励。
生产部门的薪酬包。生产部门要为产品的高质量低成本交付负责，薪酬包应该与产品线成本控制、效率提升和按时交付情况直接相关，费用的节约可以作为薪酬包的重要来源之一，让员工共享效率提升和成本费用节约的成果。
职能部门的薪酬包。如人力资源和财务，其薪酬包的设计应与产出部门联动，考虑人员数量及薪酬水平等因素，减人不减资，鼓励人效提升，确保了这些支持性部门能够根据其对公司整体运营的贡献来获得相应的薪酬回报。
四、薪酬总包可以分为工资性薪酬包和经营性薪酬包
工资作为员工生活的基本保证，需要有一定的稳定性，而作为战略驱动要素，有需要与战略联动，并保持灵活性和适应性。因此企业在设计薪酬结构时会考虑固定薪酬和浮动薪酬，固定薪酬一般具有相对稳定性和可预测性，浮动薪酬一般具有变动性和激励性。所以在薪酬总包的生成机制里也要考虑相对固定和浮动的部分，分为工资性薪酬包和经营性薪酬包。
工资性薪酬包作为相对固定部分，通常包括基本工资、岗位津贴、可预测性奖金等不随企业经营业绩或个人绩效大幅波动的薪酬项目，只要企业正常经营，完成基本目标就能拿到。一般通过主要经营指标联动和人头数和人均薪酬确定。这部分薪酬为员工提供了稳定的经济来源，保障了其基本生活需求，作为员工薪酬中的“定心丸”，可以按照人头自下而上的确定。
经营性薪酬包作为浮动部分，与企业的经营业绩超额增长、战略控制点任务完成情况紧密相关。这部分薪酬的数额会根据企业业绩、业务线的战略意图达成情况和员工个人绩效贡献确定，具体源于工资包的结余，毛利率的增量提成和费用包的结余确定。鼓励增量，鼓励降本增效，实施开放式预算。其目的是构建企业与员工之间的利益共同体，激励员工主动去开展增量活动，推进战略有效落地。
经营性薪酬包不仅解决员工薪酬和企业业绩增长联动关系的问题，还可以解决重要的战略节点性任务所需的薪酬激励问题，比如在完成经营目标之外，需要完成一些重要的研发任务，做出一些重大变革，可以授予一定额度的薪酬包予以支持和激励。
五、体系设计要重点考虑经营性薪酬包
很多企业在考虑薪酬体系建设和改革工作时，会把大量的时间花在工资性薪酬包的设计和分配上，特别是花了大量的时间和精力在岗位工资设计、任职资格体系建设和岗位价值评估上。但是事实上，工资性薪酬包相对稳定，激励作用有限，相反在能够发挥战略性激励作用的经营性薪酬包的关注度不足。
要发挥薪酬的战略驱动和牵引作用，就必须重视经营性薪酬包的机制，做好增量绩效、追溯绩效和战略控制点的任务的激励机制。
增量绩效要考虑业绩超预期增长和费用节约，应该以产品线为核算单元，以支撑产品线战略和目标的达成，其中业绩的超预期增长不能采用收入提成制，而要按照毛利率进行确定，产品线毛利率的60％可以作为员工薪酬包的主要来源，同时节约的有关费用预算也可以计入增量绩效包，鼓励员工降本增效，避免员工为了收入增长，向顾客低价倾销产品的情况。
经营性工资分配，要体现战略激励作用，要遵循二八原则，向做出关键贡献的人才倾斜。30%奖励给管理团队，30%奖励给贡献排名前20%的员工，30%奖励给贡献排名中间70%的员工，贡献排名后10%的员工没有奖励。剩下的10%奖励给上级团队或者跨职能跨体系协作团队。
企业在逆周期时，人均毛利率低于行业平均水平时，可以减员增效，但是不要降低剩下员工的薪酬，应该是减人，增效、加薪。特别是核心人才，其收入不仅不能减少还要考虑增加。因为对于一个谋求生存和发展的企业，稳住核心人才队伍至关重要。越是困难的时候越要激励核心人才做出更多贡献，帮助企业度过难关，跳出逆周期循环。
当然，激励员工不止靠薪酬，职位晋升，培训发展都是重要企业可以分配的重要资源，这些资源的分配也应与企业的战略行动和成果密切相关。
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