摘要:轮岗目标是什么?
什么样的企业适合?
什么样的企业可以做干部轮岗?
文/黄兰兰,《全能型招聘高手修炼手册》书籍作者
HR发展教练、管理咨询顾问
(文章一律原创,抄袭必究)
如果企业通过“轮岗”的目的是用来考验干部的,那这家企业离死也就不远了。
这也是很多企业干部轮岗出现问题或失败的根本原因,是在轮岗之前,并没有考虑清楚干部轮岗的核心目标是什么。
到底是要解决企业哪方面的问题,起到什么作用,实现什么样的战略价值。
如果如案例中提到的,是起到创新、打破部门壁垒的作用,那就完全没有必要通过轮岗机制来实现。
这种方式,组织承担的不确定性更大、要付出的管理成本及风险也会更高。
因为企业的组织架构,每个部门的设置都有其不同的作用、它的定位、职能职责是不一样的。
也就意味着负责该部门工作的负责人,所需要具备的综合的知识、技能、学历、经验,甚至核心能力、性格特质要求是不同的。
先不说一个人冰山下的部分通过后天很难甚至无法改变。
就连冰山上的部分,可能通过一段时间的学习和工作积累可以达到要求,但放到不同的组织环境中,对于组织成熟度、管理者成熟度、企业文化都有着很高的要求。
因为一个人的职业发展,是有规律可循的,同时也要考虑干部个人的意愿、个人现状和职业目标。
否则不仅不能带来企业想要的结果,还很容易出现干部在新的岗位上无法胜任,从而影响这个部门整体的绩效。
也会因跨部门合作不好,给其他部门带来负面影响。
包括干部在新的岗位上发挥不了才干而主动流失,让下面的员工看不到在企业良性的职业发展。
因为干部这个群体是企业的中流砥柱与风向标,如果他们没有被培养管理好,造成的问题和损失以及风险将是非常巨大的。
所以企业做干部轮岗要慎之又慎。
尤其是在一开始企业就想清楚到时是要实现什么目标,是不是只能通过轮岗才能实现。
一般来说,干部轮岗的核心目标是:
从内部培养综合型、复合型高管人才,满足企业因战略发展需要的可持续、稳健的高管人才队伍。
比如分管几个部门的领导,如副总经理、总经理等职位。
这里的要点是两个:
第一,是内培的复合型人才,如果有些企业认为从外部招聘就能解决,且成本更低,不一定要从内部培养;
第二,是高管人才,如果企业认为目前内部没有合适培养的对象(如中层普遍不达标)或企业还不成熟,那就还不到做这件事情的时候。
因此,更适合那些成熟阶段的企业,拥有自己的核心技术,业务发展成熟,管理队伍也相对成熟,企业更需要从内部成长起来的复合型高端人才。
很多管理动作不是为了做而做,或是想要实现A的目标,却用了B的路径,只会造成赔了夫人又折兵。
而对于HR的启示是,如果你把自己当成乙方,甲方爸爸安排的一项任务,你就不会把它仅仅当成一项任务去完成。
而是会把它当成一个项目去认真对待、认真思考、认真评估,因为如果项目没做好,你是拿不到钱的。
先理清楚项目目标,然后再去想达成目标的最合适的方式,而不是为了做而做。
这样的HR会成长的更快、更容易出成绩,也更有价值。
1楼 行者NEXT
有些观点学习了,有此观点不认同。很多分析轮岗不好的人员,我看完发现,其实是他们对轮岗的误解,他们的操作本身就有问题。轮岗的目的是什么?是为培养优秀的部门经理成为综合性管理人才,而不是为轮岗而轮岗。所以不是所有人都去轮,而是个别人、少数人去轮。其次,轮岗的人员到别的部门不是直接当一把手,正常更多是当二把手,这样才能达到学习的目的,直接当一把手的话,就很可能把部门搞垮,这显然不是轮岗的目的!