摘要:当某个人进入单位,他纵向发展的空间很容易达到天花板,大部分到部门负责人就是极限了,在向上一步会变得遥遥无期。这时候除了离职,只能横向发展了,可以负责不同的部门,或去不同的行业,不同的分子公司……这也是轮岗的一大核心作用。
轮岗在很多单位是常态化的管理动作,尤其是规模大的企业。作为轮岗的受益者,我想说几句……
当某个人进入单位,他纵向发展的空间很容易达到天花板,大部分到部门负责人就是极限了,再向上一步会变得遥遥无期。这时候除了离职,只能横向发展了。轮岗可以负责不同的部门,或去不同的行业,不同的分子公司……这也是轮岗的一大核心作用。
试想,有人用一两年时间做到某部门负责人,但要晋升难度非常大。轮岗会让他在二次选择时,将兴趣与工作方向高度融合。这对个体而言,是非常有价值的事。
通过轮岗,我们能最大限度地提高员工技能水平和综合素质,重新焕发工作第二春。实际上,横向发展到一定程度,也有可能在纵向上实现突破。
对于轮岗,作为亲身参与者,我是非常认可的,轮岗有利于打破垄断,促进跨部门之间的交流,减少内耗。都说财务报销难,车队司机脾气差,但轮岗到采购的我,很容易就能解决采购报销问题。
不同岗位,不同单位的轮岗,实际上还有防范风险的作用。再完美的制度,也会因为人的因素而出现漏洞。轮岗要交接,就意味着会打破常态。因此,轮岗对不兼容岗位的审计价值不容忽视。
在特定的场合,一专多能的人才远比某个领域的专家更合适。如国外,用工成本高,但工作量不大,非常适合一专多能人才的发挥。而轮岗,则是一专多能人才生长的温床。在国外,我的四大主管都不是一般人:能开车,能当厨师用,懂好几个国家的外语,有理发的绝招,但实际上,他第一专业是工程管理。
长远来看,一岗多轮也有助于培养多能、多维的人才。这对于公司长期发展和战略规划非常重要,因为需要大量具备跨部门协作、多技能交叉的人才支持。
有些企业东施效颦,轮岗被用来边缘化一些人,最后得出实施类似机制带来的问题似乎更多,比如权责变得不清晰,管理者不胜任,企业业绩下降等。
从来没听过轮岗会导致权责不清晰的,我们是不是要反思,是轮岗导致的权责不清晰,还是我们的权责本来就有问题,轮岗只是把问题暴露出来了?
轮岗是有门槛的,不是全员都轮岗。我们的轮岗在硬件上必须拿到该岗位的中级职称才有资格,然后还有竞聘,通过后才会进入轮岗。这种情况下,不但不会出现胜任问题,以前的经验还会成为助力。
轮岗竟然会导致业绩下降,是不是对轮岗有什么误解?哪些岗位之间适用轮岗,是需要设计的,你不能把财务岗放到生产主任的位置上吧。
轮岗可能会造成归属感缺乏,轮着轮着回不去了。如果管理机制没有设置好,还容易发生恶性“抢人才”的现象。
1楼 壮壮的厚朴
说实话,在我经历过的公司里,我只遇到一家采用轮岗的,那是家国企。当时的背景:想让这名员工,到达一个新的高度,进入高级管理层,承担更多的职责。
责任越大,能力也得大起来不是?所以,公司就安排他轮岗了,一个部门一个部门的轮过去。
所以,在开展轮岗前,我们得想明白,轮岗是为了啥?想通过轮岗达到什么目的。如果这个目的,是通过轮岗能够实现的,那就轮吧~
Q西瓜Q
@壮壮的厚朴:不知道需要多大的能力才需要轮岗,啥都懂和啥都不懂,其实是一个意思