干部轮岗：以终为始才不会瞎折腾

作者梅凌更新于：2024-08-24 21:33 16139

内容来自 2024-08-26 打卡话题

企业的干部轮岗机制，通过不定期ABC各部门负责人互换，达到选拔、考核或者培养干部的目的，同时能起到创新，打破部门壁垒等作用。
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但就我经历过的企业，实施类似机制带来的问题似乎更多，比如权责变得不清晰，管理者不胜任，企业业绩下降等。各位老师，你们企业操作过管理干部的轮岗吗？达到预期效果了吗？

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摘要：我们应该客观审视轮岗所存在的优劣势，在实施时应因企制宜选择不同的轮岗对象和方式，让轮岗机制能够在既定的组织需求指引下发挥真正价值，否则就是瞎折腾。

一、为何轮岗

干部轮岗通常是基于公司某些管理目标，将管理干部调整到不同的管理岗位或不同地域，承担新的管理职责，且一般是平级调动。而为什么要实施干部轮岗，似乎各有考虑。

从组织管理角度，可能是为了培养复合型通才干部，或激发组织内部活力，或强化组织权威，或防控核心岗位风险等。

从个人发展角度，哈佛商学院教授巴登提出的T型人才，就是拥有全方位思维模式、能洞悉一切，无论面对何种任务，都能展现优秀工作能力的“专业中的通才”。而轮岗就是造就这样的通才的必由之路。通过轮岗，可以加强对业务价值链及经营运作流程的熟悉、补充跨专业知识、提升业务全局系统观。

二、有何诟病

尽管轮岗机制的好处显而易见，但不合理的轮岗方式却容易对组织造成十分负面影响，最典型有以下情形：

1.缺乏有效的轮岗规划：轮岗不应是一哄而上的管理行为，而是有条件、有步骤、有计划的对符合要求的人员开展实施。如果简单要求无论能力如何都需要强制轮岗，实质对公司业务、干部个人发展和积极性等都有十分消极的作用。

2.轮岗对象无法胜任工作：公司缺乏对轮岗干部的有效的上岗指导，只一味期望一专多能，但无法胜任的干部仓促去领导完全陌生的岗位，不符合科学用人的原则，轮岗效果也往往大打折扣。

3.干部轮岗形式化：干部轮岗全面铺开、硬性执行，最典型的是在国企、事业单位等。干部轮岗机制沦为秀场，干部在忙着串场，实干者忙着收场，从而营造了完全负面的组织氛围。

4.轮岗管理配套机制未跟上：不论是出于某种管理目的而进行的轮岗，若如果相关配套机制未明确，往往可能出现轮岗人员工作加量不加价、绩效无考评或双重考评、晋升通道受阻、轮岗后没有合适岗位等情况发生，将大大影响轮岗的有效性。

三、如何优化

轮岗机制本身只是一种管理手段，再好的手段若水土不服都没有任何价值。因此，建议是“因企制宜”，在选择实施轮岗之前，应从组织现状需求出发，思考为什么公司要进行轮岗。综合评估后若轮岗确实能够解决公司当下痛点，再考虑长远性的完善轮岗机制的问题。

（一）基于实际需求的差异化轮岗

轮岗前应考虑公司所处阶段、公司及其文化属性、干部队伍现状等因素。对于初创期的企业，轮岗非必须的选择；对于央国企或成熟期企业，轮岗必要性更高；另外也需关注公司文化对轮岗的兼容程度。轮岗最终是为了满足组织需求，干部队伍与组织需求的匹配因素也十分关键。因此，不应该实施一刀切的僵化式轮岗，而应该对不同的情形实施差异化的轮岗方式。例如：

1.从风险管理角度，对高风险干部岗位实施定期轮岗，如财务、审计、采购等，此类可约定一定时限，采用不同区域的岗位轮岗等，以确保核心资源掌握在组织手里。

2.从干部培养的角度，公司需要培养特定复合型干部梯队承接特定的业务，可以结合需求方向选择特定的高潜干部，兼顾稳定性实施培养性轮岗，有规划、有目的的安排不同系统、不同领域的管理岗位，积累相应的管理经验，以便更好的承担更高的管理岗位要求。另外对于公司需要攻坚克难的业务，也可能选拔现任具备复合能力培养潜力的干部，定向轮岗补足能力要求，向公司期望的履职能力上提升。对于培养性轮岗，少而优往往事半功倍。

3.从组织文化的角度，公司为营造内部危机感，激活内部组织活力，或想树立一些内部典型，破除本位主义，可以选择部分轮岗或者试点轮岗，来强化一定的组织权威，同时激活内部队伍。

4.从个人需求的角度，轮岗还有一类是自愿选择型，可以在内部开放一些轮岗机会，给予符合条件的人员自愿申请，这兼顾了内部人才的个人职业发展需求，也是人才建设的有效方式之一。

另外，也需要关注其他可能利大于弊的轮岗情形，比如对于明确要淘汰的干部，轮岗是否会带来其他负面影响，可考虑降级等其他替代方式；又比如对于技术壁垒高的岗位，可替代性低不适合纳入轮岗范围。

（二）搭建长远效益的轮岗机制

一旦轮岗更为公司常用管理手段之一，作为人力资源部门要考虑的是帮助公司不断完善轮岗机制，更好的反哺多样化的轮岗方式，让轮岗制度在企业内部生根发芽。比较健全的轮岗机制，至少应该可以解决以下问题：

1.轮岗对象确定问题。通常需结合第一步需求去确定，对于不同轮岗类别有不同的确定程序，比如人才盘点后的高潜人才群体、比如某类岗位的最长任职时间等，可以规定一些条件要求或基准原则，建议控制总量精选对象。

2.轮岗薪酬福利问题。应结合公司已有薪酬福利体系进行设计，避免管理空白，尤其是涉及到跨区域甚至海外人员。

3.轮岗前培养问题。详细的岗前培训计划不仅让员工能从心理上做好轮岗的准备，也帮助员工在岗位技能上逐步适应新要求，完成胜任能力的迁移。通常需要明确轮岗期限、轮岗岗位、轮岗目的、带教导师、学习目标等关键信息，同时做好工作交接关卡。

4.轮岗绩效评估问题。建议结合轮岗类别、目的差异化定义，不要多重考核或直接不考核。要区分轮岗与转岗之间的差别，如果是转岗，则员工在新的岗位上进行绩效考核。如果只是短期轮岗，要兼顾原岗位进行绩效考核；如果是培养型轮岗，可以对轮岗学习目标完成情况进行考核等。

5.轮岗晋升与回流问题。这点如果没有解决好，可能会出现因轮岗错失绩效评定、晋升加薪等情况，因此要明确轮岗人员的晋升、回流职务的安排机制。

总之，我们应该客观审视轮岗所存在的优劣势，在实施时应因企制宜选择不同的轮岗对象和方式，让轮岗机制能够在既定的组织需求指引下发挥真正价值，否则就是瞎折腾。

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