对不起，我们不招30岁还在“打杂”的HR

自2024年初以来，各种大厂裁员的声音不绝于耳：

上半年，阿里旗下的社区团购事业群裁员20%；腾讯更是传出全部门持续性裁员，35岁以上员工要裁掉三分之一，PCG（平台与内容事业群）裁员20%，CSIG（云与智慧产业事业群）裁员25%。

一些大厂裁员的故事简直可以用“惨不忍睹”来形容：有赞的产品、技术部1000多人全军覆没；字节教育旗下多个业务裁员近2000人；爱奇艺裁员比例高达20%-40%；快手裁员30%，取消房补等众多福利；百度游戏部门300余人全部裁撤，直播业务几乎全军覆没。就连曾经风光无限的滴滴也被爆料几乎全线业务都会涉及，总体裁员20%。

因为大环境不好，很多HR经历着过山车式的变化：

有的人深陷危机，不知所措；而有人却能再遇机会，使工资翻倍。

公司行政部有两位同龄的HR，一位是Lily，一位是Lucy。

她们同年入司。一开始，她们做着同样的工作，拿着同样的薪资。

但去年，Lucy却凭借优秀的表现和亮眼的成绩，跳槽到了行业头部某大厂当HRBP，薪资翻了两倍。

而Lily却还困在原来的岗位，日复一日地做着琐碎的事务性工作，天天忙到八九点，一看工资六七千......

三十而立，Lily也不是没感觉到压力，她也想像Lucy一样跳槽加薪，可是到市场上一看，连待遇稍微好点的工作都对她已读不回，更别说大厂了。又一次面试失败后，面试官说：“对不起，我们不招30岁还在打杂的HR。”

不得已，Lily只好向Lucy请教跳槽成功的秘诀。Lucy一针见血地道破了Lily的困境：有效经验太少，技能不全，离业务又太远，没法推动企业的发展。

原来，作为科班出身的HR，Lily只关注自己“分内的活儿”，也就是圆圈中HR的各大模块，她对这些模块确实十分熟悉和专业，但是她的关注点也就仅局限于此。

而圆环外的部分，关于业务的事情，她不了解，也不关心。

对营销部门的业务内容、组织架构没有深入了解；
没有分析过业务部门的岗位流失率；
缺少科学人才梯队建设的能力；
……

这些问题原本都是Lily需要思考的，但由于常年围绕基础的事务性工作打转，业余时间也只想“躺平”，便没有跟上职业发展的需求，导致欠缺HRBP的能力，只好一直呆在原地。

这一刻，Lily终于悟了，过去虽然忙碌，但却是躺在自己的舒适区，一步不曾离开，这是穷忙，是瞎忙。想要摆脱“打杂”的局面，升职加薪，那就要做个懂业务、能推动业务和企业发展的HRBP。

我们都知道，HRBP源自人力资源三大支柱。是全球知名人力资源管理咨询专家戴维·尤里奇教授在1997年提出的，从HR工作的组织方式上，由COE、HRBP、SSC三个职能构成人力资源体系。

简单来说，人力资源三支柱是基于HR的六大模块，把每个模块以根据战略设计政策和制度、具体执行、基础事务的纵向工作方式进行划分。

HRBP则是在与COE、SSC共同构建起来的三支柱体系中，负责制度落地与业务支撑。

在企业降本增效、转型升级成为主旋律的当下，在组织变革中发挥关键作用的HRBP，也成为了HR为数不多的发展机会。

HRBP的职业发展天花板更高。从初级到高级，再到可能的HRD或者更高的管理职位，机会多多，在各互联网和科技大厂里备受青睐。

在薪酬方面，也是一跃而上。字节曾给懂业务的HRBP开到了最高60k的月薪，相较于月薪4k的HR，相当于一个月就能挣到他们的年薪！

可见，成为HRBP是一个多具有吸引力的职业发展方向。

毫无疑问，HRBP前景好、薪酬高。但做HRBP不是三言两语的事，因为爬得越高，对人的要求就越严格。尤其是现在经济形势如此，企业已经开始推广组织效能分析了，对投入和成本把控看的很重，人力工作与业务的链接也更加紧密......

如果你不懂业务，对各大板块不够熟悉，那将在这条路上寸步难行。

那么，想要成为一名优秀的HRBP，具体要掌握哪些能力呢？

总的来说有5点：

1、懂业务：掌握的商业逻辑、企业运营逻辑、产品价值创造和交换的逻辑，以及客户或用户运营逻辑，这是HR十八般专业武器适用的前提场景；

2、建组织：掌握组织运营的逻辑，可以帮助业务搭档激活组织，构建以信任为基础的团队文化和氛围；

3、聚人心：掌握人性，为组织凝聚人心。无人性，不管理；无标准，不分类；无分类，不激励！

4、推文化：虽然有些公司的文化建设并不在HRBP的职责范围内，但是HRBP要清楚一家企业的文化一定是以核心价值观为原点，不断外展到公司的制度层、机制层和器物层的。在这个过程中，HRBP不可避免地承担着布道文化、捍卫文化的重要责任。

5、提效能：从某种意义上来说，提效能是HRBP最终需要实现的目标和拿到的结果。在拿结果的这个过程中，懂业务是前提，建组织、聚人心和推文化是过程。

HR要看到的不是工资的起点，而是要看重如何努力才能让自己的薪资成指数性增长，要想变身高阶HR，走向HRBP，必须不断学习，拓宽视野，每天坚持做正向的积累。主动拥抱变革，才能跑得快。

就拿招聘这一项来说，招聘前端工程师为例，懂业务的HRBP和不懂业务的HR区别在哪里？

不懂业务的HR，一般会问技术总监以下比较基础的问题：

1. 你对招聘这个岗位，JD有啥具体要求？
2. 薪资给多少钱，薪酬区间是？
3. 急不急？多久需要到岗？

而懂业务的HRBP，一般会向技术总监提问以下几个问题：

1. 哪几家公司的前端做得比较好？（了解岗位的业内情况并想对策）
2. 该岗位目前具体开发量目前有多大？您希望他主要解决什么问题？（问标准，运用SMART原则）
3. 未来3个月公司的上线产品和现有改版都是怎么安排的？（问路径，沟通岗位工作情况）
4. 最后，确定薪资范围区间，确定该岗位目前在市场上招聘的真实水平（业内人士，更懂行情）

通常来说，传统HR没有深入业务，没能深入了解岗位需求，招聘时间都会比较长，耗费更多人力物力。

而HRBP会关心业务运营发展情况，深刻理解业务运行和流程。结合人力资源专业知识，给出业务发展的人才预期。

从不具备业务思维的传统HR成为懂业务的HRBP，并不只是多了“BP”那么简单。它是从思维模式到技术手段、从内到外的革新。如果没有刻意练习，很难真正实现角色的转型。

大部分转型HR面临的主要四个问题是：

1）没有做过业务工作，对业务工作不熟悉不了解；
2）不知道怎么读懂业务，看不出业务痛点，无法与业务部门建立信任，不能给予有效协作和支持；
3）角色定位不够清晰，职业上升路径也不清晰；
4）专业能力薄弱，短板明显，甚至存在知识盲区。

为此，三茅隆重推出了从传统HR转型到高薪、高价值的HRBP。4天实战训练营，带你转型为“高薪HRBP+”。

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