组织绩效的价值和意义

作者不多2023 2024-08-30 10:19 9672

内容来自 2024-09-06 打卡话题

【干货分享】HR自由主题知识分享

又到了本周最后一个工作日，是时候放松一下打卡学习了。今天是HR自由主题分享时间，众多大咖老师将在此分享他们的知识、技能和心得体会。期待各位同学参与讨论，发表观点~

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摘要：当今全球经济的不确定性在持续提升。面对外部的不确定性与企业内部的经营压力，很多企业开展转型变革，包括战略调整、业务转型、组织重构、流程再造等。组织绩效管理，是战略落地非常重要的支点和工具，也受到了越来越多企业的关注。

当今全球经济的不确定性在持续提升。面对外部的不确定性与企业内部的经营压力，很多企业开展转型变革，包括战略调整、业务转型、组织重构、流程再造等。组织绩效管理，是战略落地非常重要的支点和工具，也受到了越来越多企业的关注。

一、组织绩效是基于战略的整体运营体系

很多企业的组织绩效归类在经营部门负责，也有单位是财务部或战略部在负责。在落实的过程中，组织绩效需要向上承接战略，向下落实个人的绩效和工作计划，横向做好整个的预算审计和财务的协同，它是一个整体的体系。
看一下华为整体的战略绩效运营模式BLM-BEM-OTB-PBC。
BLM（Business Leadership Model），主要解决战略规划层面的问题，例如制定三到五年的战略目标、年度战略计划，年度的战略目标。

BEM是战略解码。在战略目标明确后，明确关键的控制点，基于关键控制点进行目标设置，配套预算。

OTB是高效能组织建设。组织需要承接所分解出来的关键任务。基于这种多层次的目标体系，把公司层面的战略重心下沉到各个部门层面。

PBC是个人绩效合约。就是将部门层面的任务落实到每个管理者、每个员工身上。
由此可见，华为的组织绩效是融入到战略管理体系里面的，当他们再去做组织绩效的时候，和预算是强耦合的。
一个理想的，完善的组织绩效体系，一定不要为了考核而考核，要从组织绩效考核升维到组织绩效管理，再升维到战略组织绩效运营。在企业实践时，除了要关注组织绩效本身以外，还要格外关注组织战略目标的实现。依照逻辑链条，战略的目标、战略的解码、经营的计划、预算的管理、组织绩效、日常的跟踪经营和战略的复盘、以及下一周期的战略目标的制定，这样就形成了按年度为周期的滚动性的战略绩效运营体系。

二、组织绩效的价值，远远大于个人绩效

集团层面的战略下沉到组织层面，再由组织层面沉到个人层面，才能成为逻辑清晰的闭环。因此，忽略组织绩效而定的个人绩效指标，有可能就是错的。

个人绩效不完全是考核的概念，更是评价的概念。评价个人时有四个视角：投入说，过程说，结果说，全面说。投入说，就是依据的绩效表现评价个人能力。过程说，就是工作过程中个人在心态、态度、工作行为上的表现来评价个人绩效。结果说，就是依据结果评价绩效。全面说，就是从投入、过程、结果这三个维度来去评判绩效。
    因此，我们会发现，在不同的场景之下，我们所关注的整个的绩效表现是不一样的。比如说技术研究人员，可能三年五年十年都不出任何成果，这个时候你用结果说很难去评价他，就要用投入说来评价。个人绩效的考核很多时候是以评价的视角开展的，很多时候定性的360一样可以确定优秀的人员。
三、战略人力资源管理体系首先承接的就是组织绩效
    人力资源整个经历了四个大的阶段：人事管理、人力资源管理、战略人力资源管理、人力资本管理。为什么从人力资源管理过渡到了战略人力资源管理，是因为人力资源管理所谈到的六大模块，主要还是基于职能所提出的管理措施。每个单位把自己的考核工作干得很好，但并不代表着价值高。因此，对于两点做了升级。第一，人力资源工作的出发点，不要从人力资源的视角出发，而是要从整个业务出发，从战略的诉求出发。第二，将过去割裂的人力资源职能变成一个系统，将分散独立的组织耦合成一个整体。
    在战略人力资源管理体系中，首要承接的是组织绩效。个人绩效很难直接承接战略目标的实现。所以整体的目标要优先落实到团队和组织层面，落实到组织绩效层面。