旨在帮助如何变革
了解变革与实际操作的差距
绩效变革流程与方法
课程内容不能作为操作模版和变革依据
变革目的确定:
大多变革失败的原因来自于变革目的的不清晰(为什么 做什么)
变革目的并非来自主观意愿,更宜来自于具体问题与诉求
变革目的确定来源于:
确实遇到的管理困境与问题
该问题可以通过绩效改善或解决
哪些问题可以通过绩效解决:
1、对员工缺乏有效的评估指标
2、希望建立和规范员工的晋升、晋薪等相关管理规定
3、希望建立公正客观的人才选拔培养体系
4、希望为公司人资管理的相关动作提供检测目标
5、希望解决公司奖金、福利等放公开透明的问题
绩效对调动员工积极性没有作用
变革范围规划:
1、主要解决做什么与不做什么,先做什么后做什么的问题
2、范围没有一定要求,根据企业实际情况及所处环境进行判断
3、范围规定原则
如非必要关联,则尽量不做
如明显关联,则务必去做
委员会与人员的确定
1、绩效变革是公司层面的管理变革,所以绩效变革不由人力资源部推动
2、委员会成立的作用:
实现变革参与人数的普遍性,提高信息传递与反馈效率
避免变革过程中的细节关键盲点
利于集中进行赋能等行为,提高变革效率
委员会成员应该尽量扩大,比例尽量高于中高层管理者人数60%
变革章程的制定:
1、作用在于规定大家行动的一致性与判断的标准
2、在变革过程中,会初级一些人或部门的利益,会引起部分争议,因此制定章程非常重要
3、章程内容一般包含:
欣慰判断标准与奖惩:计划拖延处理、散布反对信息等
价值观与决策标准:对于绩效不达标的员工如何处理?
变革计划的制定
变革关键三个明确:
责任人明确
交付结果标准明确
交付时间明确
变革计划虽然很紧张,但是一定要安排出弹性缓冲时间
实施过程中风险评估越高越不可控,则越需要安排更多的时间进行缓冲
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