绩效：指标都是从目标起，历史只是借鉴而已

绩效之——指标都是从目标起，历史只是借鉴而已

——新企业，没有历史数据的参考，绩效指标该如何订？

注：本文3200余字，有点啰嗦。整体阅读需12分钟。可以选择性阅读。可随喜随喷。

一、要做绩效管理，先明白目标与指标的关系。

在做绩效之初，其实我们最应该做的是要对目标与指标的概念做一个认知。

我们都知道，目标是我们的整体业务的阶段工作成果，而指标呢，其实是我们在工作下为完成目标而做的业务结果或者实现的目标要素。也就是目标的达成其实是由指标的完成所构建的。

也就是：

目标定义了“我们要去哪里”，而指标则提供了“如何知道我们是否到达了那里”的衡量标准‌。

目标的设定需要具体、可量化，并且能够分解到各个部门甚至每个人，而指标则是用来衡量这些目标是否被实现的具体标准。

搞清楚了这个，我们再来看，指标的设定是否必须要有历史的参考数据，才能较为准确的制定指标。

毕竟，指标的准确性，其实是对于目标的完成要素来讲的。

也就是要完成目标任务，到底需要哪些指标，这些指标的值是多少。也就是目标固定，其承接目标的指标与指标值其本身其实是同样一定的。

比如：

我们确定当年的盈利目标为1亿元，但这个1亿的盈利目标其出处，只有产品销售。那么销售产品就必须要按产品的成本与利润比的核算方式，确定必须要达到多少的销售产值，才能完成目标利润。

而这个销售产值就必然是相对明确的数值。比如毛利率50%，那么你的销售产值就必然要2亿元。

而这个2亿元的销售产值指标，与你有没有历史的销售数据，其实没有多大关系的。因为这其实是一个任务。

而你是否能完成这个指标，则又需要对这个指标的完成要素进行再次细分。这样层层分解，到最后你的指标值就一定是一个较为准确的指标值。

即：

设定指标的指标值是否足够准确，关键在于你是否能将指标做更进深层次的要素细化和解析。即往要素的本质化去实现。

比如：

要完成销售利润目标。那么需要的销售额数量，销售要达成其客户拜访量要多少，而拜访量要实现销售转化率是多少，实现转化率，需要投入哪些资源，成本多少（然后再反推修正目标与指标。）

而这显然是一个较为复杂的过程。也就是管理成本不低。这也是为什么我们说，要改善管理模式，要增加管理内容，都需要考虑管理成本的原因。

同样是上述的2亿元的销售产值指标。这个销售产值，要由哪些产品销售构成？这些产品的市场在哪里？潜在客户有多少？如何才能实现与客户的接触？如何才能让客户对产品有消费需求与消费行为？需要怎样去拜访？需要怎样沟通？是否需要协助？等等，将实现指标的要素做层层分解，并做层层递进的要素分析，我们的指标就会越来越简单，越来越准确。

虽然会因为目标额、市场环境、资源配置等情况影响目标的最终达成。但只有你知道了这些，你才能更准确的制定指标与指标值。‌

因此，很多HR一看说要求订指标，一看，没有历史的完成数据做参考，就懵了。不知道对指标该订多少。

但事实是指标从来都是为完成目标而服务的。只要有目标，那么就一定可以制定我们的业务指标。

所以，指标有没有历史数据其实不是特别重要。只要有我们工作目标就可以了。只是指标如果有历史数据，会让我们对于指标会有更好的理解与把控，从而可以更好的对目标的可靠性进行评估。

所以，指标项与指标值的设立准不准，与我们的管理者水平确实有着不小的关系。其原因在于管理者对于目标任务及完成要素的分解和设立准不准。比如人力、资金、物资等资源的获取与完成，在评估、预算与按计划实施上到底准不准。

而这些资源的预算、获取与使用正是管理者重要的管理能力体现。但这事实上与企业在项目上的历史数据有点关系，但与管理者自己的工作经验，与对于要素的分解和解析是否足够细致，更有关系。

二、设绩效目标与指标，没有历史数据，在于目标任务的解析、借鉴与改善

对于没有历史数据参考的企业，在绩效管理中，其工作目标与分层级的目标、指标的设定，应该如何操作呢？

第一、绩效指标的理念认知要对。

‌对于新企业而言，缺乏历史数据参考的情况下，制定绩效指标需要从以下几个方面进行考虑‌：

1、坚持“定量为常态，定性为例外”的原则。尽量将指标量化、细化。对于无法量化的指标，可以采用定性描述，但应具有可衡量性。例如，量化指标可以是具体的数值，如30米/秒、80家、100人次、20%等，而定性指标可以是行业领先、区域领先、良好、显著、持续提升等描述。

2、指标值设置应具有挑战性和压力性，合理、可考核。原则上，相同指标的指标值设置应当较上年完成情况有所提升，以激发员工的积极性和竞争意识。如没有历史数据，就需要参考同类型企业的设立情况，或者直接由企业目标的完成要素值进行设置。

3、工作目标与指标的承接关系必须要紧密。设立任务目标与层级指标必须与计划期内的任务数或计划数密切相关，与预算确定的投资额或资金量高度匹配，要严格参照年度工作目标。这意味着绩效指标需要紧密围绕企业的战略目标和业务计划进行设计。

4、绩效指标的关键核心性必须准确与明晰。指标‌指向目标核心的线性关系一定要明确。要优先选择最能反映绩效管理要求的关键性指标。这些指标应当直接关联到企业的核心业务和目标，确保员工的工作重点与企业的发展方向保持一致。

5、绩效指标应关注管理成本的经济性。在设定绩效指标时，应考虑到后期数据获取、检验的经济性和便捷性，符合节约成本的要求。这意味着要对任务指标进行一定程度及多层次的完成要素分解和解析。才能让指标的娄值易于收集和评估，避免过度复杂或成本高昂的考核过程。

第二、没有历史数据，就必须研究目标任务下的市场情况与完成要素。

当新企业没有历史数据作为参考时，制定绩效指标可能会更具挑战性，但仍然可以通过以下步骤来设定合理的绩效指标：

1、要对业务与市场做沉入的认知理解： 研究行业趋势、竞争对手以及目标市场的需求和特性。 明确企业的战略目标和核心价值观，了解公司的长远规划。

2、设定关键绩效领域： 根据企业的业务特性和战略目标，确定关键的绩效领域，如销售额、客户满意度、员工满意度、产品质量等。

3、采用行业标准或最佳实践：参考同行业其他企业的绩效指标，了解行业的标准和最佳实践。考虑引入外部专家或咨询公司来提供行业洞察和绩效指标建议。

4、设定SMART目标： 使用SMART原则（具体、可衡量、可达成、相关、有时限）来设定绩效指标。例如，如果关键绩效领域是销售额，那么可以设定一个具体的销售目标，并明确衡量标准、达成路径和时间表。

5、考虑短期与长期指标：除了关注短期的业绩表现，也要考虑长期的可持续发展。因此，设定一些短期和长期的绩效指标，以平衡短期利益和长期目标。

6、与员工沟通并共同制定： 与员工沟通，了解他们的意见和建议。通过与员工的共同参与和讨论，可以确保绩效指标更加符合企业的实际情况和员工的需求。

7、试运行与调整：这应该是无历史数据下所必须要有的步骤了。在初步设定绩效指标后，可以进行试运行。通过收集反馈和数据，对绩效指标进行必要的调整和优化。

8、 持续监控与改进：定期监控绩效指标的达成情况，分析数据和趋势。根据分析结果和业务变化，对绩效指标进行持续的改进和优化。

想来通过上述过程，我们可以从目标任务中分解出来各层级的承载指标，同时对于完成指标的各种要素做分析与解析。既而从要素的本质化去获得更为准确的要素值，也就可以形成更为准确的指标值。

当然，事实上，对于初建企业，其实对于绩效管理的实施与否，是需要结合企业的业务与发展状态的。

成熟产品与新产品，存在巨大的差别。因此，对于绩效的影响因素来说，有时其实也分态度因素与管理因素。而绩效管理针对的其实管理要素进行管理提升。

但对于大多数初创企业来说，由于具新产品新功能的诱惑力，其产品推行往往会在初期获得较大的红利。因此，此时的企业管理手段，往往会被业务的向好所掩盖。也就是此时的管理手段更多还是在被市场的打开所裹挟，其管理效果，往往并不明显。

即：建议初创企业，在业务快速上升期，其实对于绩效管理来说，可以缓行。做好日常管理就行。

小结：

制定绩效指标是一个持续的过程，需要不断地进行调整和优化。特别是在没有历史数据可以参考的情况下，我们通过与员工的沟通、试运行和持续监控，可以确保绩效指标更加符合企业的实际情况和需求，从而推动企业的持续发展和成功。