【Day1】简介
这本《心智力：商业奇迹的底层思维》为大家详细的介绍了心智模式是如何在暗处操控并影响我们的。从自我定位到重构看问题的视角，整本书通俗易懂地讲解了“如何破除我们的思维困局。”
作者还将这一论题放在企业经营管理的背景之下，解读了非常多顶级企业家的思维模式，针对企业管理中常见的一些问题，给出了切实可行的解决方案，比如说如何培养、留住人才，怎么打造富有活力的优秀团队等。
总的来说，这本书不仅会让你更高效地重新认识自我，帮你实实在在提升“心智模式”的方式，同时还可以协助你提升个人的管理能力，成为一名更好的管理者。
该书的作者有两位，一是国际级NLP大师李中莹，二是实战型资深企业管理咨询顾问舒瀚霆。
【Day2】
第一节——认识心智模式：构建看问题的新视角。
一、何谓心智模式？
所谓心智模式，就是人类头脑中惯有的组织和加工世界的方式。心智模式存在于人的内心深处，是人的思想所依据的“标准”，它就是我们对待事情的态度的惯性模式，也就是我们生活中所说的“三观”——世界观、价值观、人生观。
二、心智模式的作用： 它影响我们的思维模式、情绪模式以及我们的行动。
1、它塑造我们的经验，影响我们的情绪。
2、心智模式还会影响我们的行动。我们的情绪、思维和行动是一体的。什么样的心智模式，就会产生什么样的行动和创造什么样的效果。
3、还是企业管理者管理企业的底层思维逻辑。作为新时代的企业管理者，我们同时活在三层世界，需要培养用三层世界看待问题的新视角。
三、所有企业里的问题都是人的问题，所有企业里人的问题都是管理者的问题，所有管理者的问题都是心智模式的问题。
而所谓的企业管理者的心智模式，可归结为三个问题：在企业经营管理的过程中，你如何看待你自己？ 你如何看待有关的人、事、物？ 你如何看待问题？
企业中的问题本身并不是问题，我们看问题的态度才是问题；一般问题本身并不复杂，复杂是因为我们作为管理者常常站错位置，没有以一个全面的视角去看待问题。
第二节——重新定义管理：理性管事，感性管人。
一、什么是管理？
管理就是运用手上的资源去达成目标。它包含“管事”与“管人”两个部分，并且这是不同的两件事，需要区分开来看待。总结为一句话就是：对事用理性，对人用感性。
在企业里，管事主要以6种资源为对象，人、财、物、技、讯、时；而管理的工作主要包括4个，策划、组织、督导、控制。换句话说，管事其实就是通过对人、财、物、技、讯、时的策划、组织、督导、控制，来达到企业目标。
二、如何管理？
管人归根结底就是管心，管好了人心，就能成为人心所向，使员工从思想上、行动上都能自觉自愿、自动自发地为企业的目标努力工作。
1、理性管事，感性管人。
2、正确对待离开团队的人。
3、学会承担系统的痛。
第三节——重塑团队心智：促活企业发展。
一、如何培养员工的心智模式？
1、“破解必死方程式”法。
2、把“不”、“没”、“难”变为“如何”法。
3、要实时跟团队成员强调“解决问题不等于达到目标”。
二、具体怎么做呢？
在平时的工作中，我们可以从会议开始，改变团队关注“解决问题”的心智模式。比如在开会时，先组织团队谈论“达到目标”的事，并确保会议绝大多数的时间都把关注点放在这里。当“达到目标”的事情商谈完，尚有时间时，再讨论如何解决问题。
【Day3】
第四节——如何解决人才难找与人才难留的问题？
一、如果是整个行业的人才都难找，要怎么解决？
第一是可以从企业内部培养人才。
第二是找出“无需人才”的经营模式。
第三是分拆“人才”，化整为零 。
二、所处行业人才不难找，只有自己的企业缺人才，怎么解决呢？
首先，我们要先检讨企业的内部问题，包括声誉、文化、待遇、管理模式等，看看是否在招聘的某一流程出现问题。具体可以从四个方面入手：
一是精准定位所需人才 。不要盲目将焦点放在高学历或工作经验丰富的应聘者身上，要根据不同部门的不同需求来选拔人才。
二是提高薪酬吸引力。设计一个科学的薪酬体系，包括薪酬制度和晋升制度等来提升。
三是提高HR团队的招聘质量 。制定一个招聘培训计划。这个培训的内容可以涉及很多方面，比如招聘的面试技巧与行为举止规范、企业文化、市场推广与宣传方法等。通过培训，来提高整个HR的招聘效率与质量。
四是要注意全面考核。我们在招人的时候，不仅要注重专业技能，也要考核其他方面的能力，比如学习能力、团队协作能力、抗压与情绪管理能力等。
三、人才真正需要的是以下四个方面:
第一是用好“越给越有”的哲学 ，也就是要给员工分名分利。这需要我们在战略规划时，设定业绩目标与分配机制和贡献荣誉，并在分配业绩目标时，鼓励员工往更多的贡献去努力。
第二是重视人才的成长。对于人才而言，薪酬待遇固然重要，但个人的上升渠道和发展空间更是其抉择“走还是留”的关键考虑要素。管理者必须从内心深处尊重人才，并创造一个能让其发挥所长的环境，授予责任与权力。
第三是做好员工关怀工作。经常会推出一些关怀员工家庭成员的活动，迅速增强员工的归属感。设计出一些激励方案来安抚员工，比如重阳节发放父母慰问金等。员工家属感受到企业的温暖，自然也会鼓励员工继续待在公司，以此降低跳槽率。
第四是助力个人事业愿景。把他的愿景与企业的愿景联系起来，为他制定实际可行的目标与实现目标的路径，来支持他的事业发展计划。
【Day4】
第五节——不以业绩论功行赏，怎么做绩效考评？
一、业绩论功行赏的绩效考评方式的弊端。
1、为了“达到”目标，他们会不择手段、甚至不惜牺牲企业的利益。
2、用业绩论功行赏还会给团队带来一定的危害。比如埋没、错失难得的人才；专注于达到目标所需的能力方法上，却忽略错过比目标更大的机会等。
二、有效的绩效考评制度必须是四个导向相结合思考的考评制度。
1、效果导向。就是以时效和结果为导向，即在员工工作之前，先设立一个工作时效和结果的标准，当员工工作完成后，将其最后完成的实际时效和结果与原先的标准进行对比。这种考评方式最常用于能直接量化的岗位，比如销售岗位和生产岗位。
2、过程导向。
着眼于员工完成工作的具体过程与细节。这种方法注重过程对结果的影响，认为只要严格按照过程来做，就肯定有结果。因此，它对员工的要求是遵章守纪，严格按照公司标准、规章制度、流程执行工作，强调的是对过程的执行。通常而言，这种考核方法把重点放在对过程的监控上，适用于某些工作成果难以量化，或需严格按照某种规范行为来完成工作的岗位，如行政岗位与工厂的流水线。
这种方式并不适用于所有员工。比如，对于从事科研工作和艺术创造，或者其他灵活性较大的工作的员工，执行制度或流程，反而会限制其发挥。
3、能力导向。
能力导向型考核方法关注的是员工的专业技能与软能力。 这种考评方法关注的重点在于员工的个人特质，通过考核判断员工是否具备与其所在岗位匹配的能力与个性。通常而言，该考评方法的主要内容包括岗位驾驭能力、技术能力、管理能力、决策能力、沟通能力、抗压能力、创造力等。这种考评方法有助于帮助员工开发自身潜能，同时有利于企业对员工进行有计划的长期培养，相对适用于中高级技术或管理层人才。
4、竞争导向
考核的是参数，可以是同行参数，如排名、市场份额、企业知名度的排名、行业知名度排名等外部的竞争参数。考核的内容主要有员工业绩排名、企业文化排名等。
该方法同样存在缺陷，因为不同岗位所需的能力和职责是不一样的，员工的技能、思维、方法也不一样；即便同一岗位，人员的能力也是不一样的，难以用同一套标准进行评估、排名。
可见，意图通过其中某一导向的考评制度对所有员工进行绩效评估是不合理的，企业不能仅采用单一的方法，而应根据不同岗位、不同阶段、不同环境、不同条件、不同目的，选择不同的考核方法。
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