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有朋友问：入职新公司，如何下手设计研发团队的绩效制度和绩效体系。第一步需要做什么，第二步第三步等怎么做。
做绩效的HR朋友，如果跳槽到新公司，都会面临“如何给新东西搭建绩效”一事，只是这位朋友是具体面对“研发团队”。结合多年经历，我是这样思考的：
1，看现状
研发团队过去及现在在“绩效方面”的情况怎么样，包括：
过去曾经使用过哪些办法/得到的经验教训以及留下哪些可查可问的资料等、现在在用什么办法/不一定非得叫绩效、研发负责人和成员在“绩效”上有什么合理诉求/支撑的理由是什么、公司领导及研发负责人对“绩效”有什么目标/要求等。
既需要通过典型人员的问询，也可以找部分人员了解情况，还需要查实相关资料，也可以向研发上下游部门或财务了解情况。
了解基本情况，大概需要三天左右时间，不能太长了，否则，相关领导会“等不及”的。
2，拿计划
对基本情况和领导要求有了把握后，结合自己既往的绩效经验，就可以提出工作计划，然后送给主管领导审核。
计划可以大致分如下几项内容：
首先是基本情况阐述，说明计划出台的原因；然后是计划的主要内容，即用表格呈现，可以有“成立绩效委员会/绩效管理办法/流程/相关表单/各岗位考核方案”等，按照这样的顺序，在时间上前后排开，同时各项写明“内容/参与人/目的/什么时间开始与结束/完成标志/责任人/监督检查人”等，最后可以希望斧正之类客气的内容，就形成了一个相对完整的请示报告，控制在A4级两页内就好，既完整说明，又不耽误领导时间，一目了然。
3，找领导
大约一周后，计划拟定好，然后抽时间递给领导，可以纸质/电子档都送。
给领导说明自己的计划过程和想法，请领导提出意见，以便及时完善，如果领导还有其他想法或安排，留下来多讨论几句也无妨。
一般来讲，领导不会当场就看和表态的，会留一定时间来看阅，也就是，要么领导后面找你，要么你过一两天问问领导，总之，要把此事放在心上，不能一直不闻不问的被动等领导来找你。
4，几点注意
到新公司，又是针对研发团队搞绩效，以下几个方面要引起重视，不要犯错误：
1）找研发讨论
对于研发的绩效一事，如果找研发讨论，不管是负责人，还是团队成员，都是不合适的。
一是研发人员，无疑会站在自身角度想办法设置保护，也就是尽量降低目标以及考核项目，这往往与公司领导的要求有差距，面对这样的情形，同意或不同意都不好，还不如不找。
二是容易泄密，在讨论过程中，容易不经意间将公司领导对绩效的要求或意图讲出来，如果领导还有其他想法，或改变原有想法，就会变得更麻烦。
三是对自己不利。如果研发人员了解到一些内容，站在他们的角度，或者改变内容进行乱传，如果被其他部门或领导知道，对HR是非常不利的，有时候也会有口难辩吃哑巴亏。
所以，既要用自己的眼睛和内心去调查，也要独自做计划，与主管领导保持单线联系，不将任何细节或没有书面确定的内容与任何人分享。
2）本土化
不少绩效朋友，喜欢沿用以前使用熟练的绩效体系，甚至不经怎么修改就拿过来，这是非常不好的。
绩效，不同的单位和领导，一定会有许多特殊和不同之处，即使要借用，最好是方法或骨架，里面的具体内容一定要切合新单位实际。
如果还不怎么拿得准，请注意：先简单，不要一下子就搞得很复杂或成体系，这样做，很容易把自己搞尴尬，往往也难以落地。
3）要借力
工作要有起色，方法往往很重要，即使自己很专业，也一定要学会“借力”。
在绩效上，单打独斗或者关起门来搞方案，是很难有效果的。
所以，成立绩效委员会，落实相关成员的职责，定期召开碰头或讨论会，就非常重要，既是通报工作进度，又是向大家宣贯相关内容，还是大家提出意见的机会，同时也是培训教育相关人员，还是在借大家的手在完成自己的工作，一举数得的事情，为啥不发挥好呢。
4）有难度
根据经验，任何请新人来搞绩效的公司或部门，都是非常难搞的。
要么团队恶习较多较深，要么公司领导要求很奇葩，搞不好，很容易成为夹心饼干，几头受气还不是人，工作难以开展和进行，容易落得灰溜溜走人。
所以，在同意入职前，就要做好这样的心理准备，既要思考如何借力打力，也要有困难准备，还要有两手打算，以免到时候不会慌乱。
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