摘要：1、岗位是因人而设还是因事而设，其实不重要。重要的是在岗位的设立与运行中，是否能良好的协调运作，为关联岗位形成适当的业务事务的承接与供给关系。
能够完成对应业务事务的承接与供给，那么这个岗位怎样设置都是合理的，有效的。
2、做组织与岗位设计，重在做业务事务分解与管理脉络的构建。依据事务的细化与清晰程度去做需求的知识与能力的匹配，从而形成最为合适的事务岗位。
组织设计——岗位的灵活性，在于岗位工作事务的细化程度
——岗位是事的集合，而岗位到细小其实就是事
学习思维：
本文从组织是由事及人的协调管理需求而来说起。告诉我们，岗位其实是事的集合。而当同类同性质的事足够多，就可以形成岗。
因此，岗位的事，其实是一个既关联又单列的事。即，某种情况下，其实是可以调配的。这就与人相关。当该人因为能力、精力等原因无法顾及，则可以将岗位中的某些事调配给其他人。即，由某人兼做，或者调配到某个岗位负责。
这其实就是组织管理灵活性在岗位管理上的一种体现。
很多人看文章，总觉得废话连篇。
但事实是有时如果不讲点实操理论的源头所在。其实就只是的在授人以鱼。因此，方法论这种基础的东西，还是要的。
不然，都干巴巴的只说三五点直接的，就字数太少了。
所以，本文也还是会先说点基础性东西。
本文内容：
一、搞明白岗位其实是事的集合。——事可调动匹配
说到组织设计，我们首先要明白，为什么会有组织？组织如何形成？
稍微学过经济管理的人应该都知道。组织的出现，是因为社会和经济活动越来越复杂。要让各种活动有秩序，有效益，不浪费。则必须要进行适当的管理和协调。
所以，组织应运而生。
不同的组织，会围绕不同的业务而进行形成。然后会由于组织间的关系，会再诞生更上一层的组织。
这就从我们所处的地球联盟就可以看出。
即：
组织，是因为某些目标所需要做的事，必须要若干个人或群体来完成，而主动形成的团体管理机构。也主是组织，其实是为了让力量集中，让行为更有效，就会因这个共同目标而形成因业务不一样而有一定边界的社会实体。
而这其中涉及两个要素：事多，人多。一个标志：有一定边界。
而在组织中的岗位管理，其实同样如此。
只是岗位，从字面看是一个人工作的地方。而从本质看，其实就是组织中相对独立的事的集合。因此由某个人负责完成这些事，即负责该岗位。
而岗位集合中这些事的相对独立程度，原则上看企业对于该类事务管理需求的细致程度。
需求越高，分裂得越细，岗位的设立就必须越加细化，从而越加专业化。
比如：
同样是行政专员，有的企业只负责行政文秘这一块。而有的则会包员工考勤、后勤管理事务。而有的也会将档案管理、后勤管理专列岗位，甚至专设部门。
这就是组织会因每件同类事务的数量、负荷等不同情况，而做出不一样的管理，也就会形成不一样的岗位。
即：可能因事设岗，也可能因人设岗。也可能因人而调整该岗事务。
二、岗位事务的调整匹配，符合组织管理中动态管理要求
在组织建设中，我们时常强调组织建设应当匹配组织发展而形成动态管理，灵活管理。
而这种动态与灵活，其本质就是因为企业组织事务，在因企业目标、资源环境等企业发展中，出现了变化，需要匹配需求而即时的做出组织管理的调整。
而这其中，自然就包括了事与人这两个要素。
在组织形成的状态中，一般会有两种形态：
一种是因为目标需求而预设事务，从而以岗位分类负责，形成的由上而下的组织构建方式。
再就是因为一起做事，为了效率与效益的性价需求，需要协调统一而由下而上逐步形成的组织构建方式。
即：
前者由发起人因目标事务而构建组织。后者因业务关联与性价需求而主动要求管理形成组织。
而在组织的构建中，无论哪种方式，都必须考虑事或人的因素，而以岗位的形式成为组织的构成元素之一。
所以，一个组织中，从来不应该完全固定一个岗位的构建形态。除非这个岗位工作内容（即事）细化到了不可分解的程度。
因为事可以由类别与关联性组合在一起。而人会因知识与能力问题，对于事的完成要求存在不同。
比如：
档案管理员：一般情况都会负责卷宗的收集、整理、装订、摆放与维护。
但当档案的数量足够多。
档案管理员，又可以因收集、整理、装订、摆放与维护等事务，专门设置更为细化的岗位。
即：档案收运员，档案整理员，档案维保员、档案存调管理员等等岗位。
而这些事务如果有需要，其实都还可以再行细分。
而这时我们可以发现：
如果我们在组织建设中，直接将岗位按最细化的程度设置。那么就可以因为事务的多少、负荷程度、专业能力需求、个人能力情况等，将相对细化的岗位进行独立设置或者归类合并。
这时的岗位事务就会呈现动态化，可以匹配岗位的现状和要求呈现动态管理。
那么，无论是因人设岗，还是因事设岗，其实都是可以的。
比如：
将档案收运事务与档案整理事务合并，可以不？将有关所有的档案事务都交给一个人管，成不？都可以。
如果档案管理员没有时间去收集、整理、装订档案，那么分派出来形成单独岗位，同样可以。
所以，在做组织与岗位设计的时候，如果我们能将组织事务做不断的细分，就算每个细分形成一个岗位，原则上来讲都是可以的。然后，再按员工个人的能力情况，再给其调派各种事务形成一个岗位也是可以的。
即：
因事设岗，与因人设岗，在某种程度上来说，其实并不矛盾，完全可以并存。只在于你是否能做好业务事务的细分与个人能力正确认知与匹配。
只是在组织的运行发展中，一般情况会因为管理协调的需求而强调固化某些事务，即企业三定五定或者七定等，形成组织与岗位的权责利的相对固定化。
小结：
1、岗位是因人而设还是因事而设，其实不重要。重要的是在岗位的设立与运行中，是否能良好的协调运作，为关联岗位形成适当的业务事务的承接与供给关系。
能够完成对应业务事务的承接与供给，那么这个岗位怎样设置都是合理的，有效的。
2、做组织与岗位设计，重在做业务事务分解与管理脉络的构建。依据事务的细化与清晰程度去做需求的知识与能力的匹配，从而形成最为合适的事务岗位。
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