制度，指标，要落地，当从人性出发建设

作者阿东1976刘世... 更新于：2024-10-10 17:50 4411

内容来自 2024-10-11 打卡话题

霸王茶姬为提升门店服务质量，规定在一万笔订单中差评数量不得超过三条，否则影响到该门店全体员工的薪酬。在高标准要求下，店员不得不采取各种措施减少顾客留下的负面评价。包括为不满意的顾客提供免费饮品、重新制作产品以及主动联系顾客请求移除差评，一些店铺甚至雇佣了专门处理差评问题的团队。
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公司的初衷是提高门店服务水平，但员工们认为公司现在更关注的是差评管理效率而非店铺的实际运营和服务水平。制度落地经常遇到“上有政策，下有对策”的情况，老师们有什么应对的经验心得和大家分享吗？

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摘要：制度流程的出现是为了提升工作效率，以一定的管理成本投入，提升整体管理效益。而管理的出现，其本质皆是为了规范、约束或者激励人性，从而引导人性可以出现更多好的一面。因此，在制度下的各项目标、指标也必然要依循个人在现实中的可挑战实际来设立。否则，就失去了人性，也失去了动力源。那么这个目标与指标，就失去了对人性与工作的管理意义。

制度，指标——要落地，当从人性出发开始建设

——循着人性的规范约束与引导，才能真正落地

学习思维：

本话题看似是制度管理的落地问题，实则是绩效目标与绩效指标的管理问题。

目标不对，努力不费。而指标不对，员工反对。

门店员工的薪酬要更重侧于与收益挂钩。而指标值的高低要与实现的可能性相匹配。

而万分之三的差评率指标，能成不？

基本不可能。

俗话说，人上一百形形色色。100个人都不敢保证其中只有不超出3个人对你不满，更何况万中取三？

所以，出现制度不能正确落地的根本，是指标值的度没有把握好。而不是制度不好。

本文内容：

在企业管理中，所有人都知道管理是要成本的。而以制度流程为载体进行管理，更是多数管理手段落地的必然方式。

但所有制度流程都应该是为了提升工作效益，减少现阶段管理成本从而才诞生。

这就如在部队初建之期大家全凭一腔热血从而实行自我管理。但当部队规模在扩大，目标任务呈现越来越的多样性与复杂性时。这就需要团队成员之间的更多的默契与配合。这时如果还是凭靠自我管理，往往由于思维的不统一造成各种资源的浪费，也就是管理成本在无限的增加。这时设立制度与流程，就可以带来行为与过程的相对统一性。这就相对的减少了管理成本，提升了团队的工作效益。

因此，评价一个制度建设的成功与否，还适应与否，其本质就要看在该制度管理下，到底是增加了管理成本，成为管理者和员工的负担，还是减少了管理成本，提升了工作效益。

而在本话题中的“霸王茶姬”管理，为提升服务质量，要求门店在订单数上不得超过万分之三的差评率，否则影响到该门店全体员工的薪酬。

按道理，这种思路与想法毫无问题。

但最终这个提升服务质量的管理措施，却在不少门店演变成了必须要消灭差评数量的目标。

这是为什么？

想来，无非是为利出发。

一个是超出差评率，影响了全店薪酬。那当然不行，必须要想法减少差评。那么各店采取各种措施，提升更多的管理成本去减少差评就不难理解了。

二就是影响薪酬绩效的生要因素是顾客评价，门店收益率反而相对较小。如果真是这样，那么就不能理解，各门店可以做出提供免费饮品、重新制作以及付费沟通联系等差评的管理行为了。

当然，我们对于霸王茶姬的薪酬体系并不了解，不能在此乱说。上述分析，只是凭话题中内容做的简单推测分析。

不然，管理差评的成本提升的薪酬收益，如果低于了门店收益增加所带来的薪酬收益。想来就不会有人去做这些吃力不讨好的事了。

那么，从这个差评率目标，需要门店不断的去做顾客差评管理才可能达标的情况看出，以出单数量的不超万分之三的差评率，很难达成。且对薪酬的影响较大。

综上，霸王茶姬要提升门店服务质量，以差评率为指标做管理，其本身是可行的。但万单内差评不过三的指标应该不太符合市场实际。