懂是必须的，但运用却不容易

作者秉骏哥李志勇更新于：2024-10-11 15:36 8804

内容来自 2024-10-14 打卡话题

老板不喜欢我们HR天天问他要战略，一会说要做预算，一会要“统一思想”，一会说要做绩效指标提取。老板理解的战略就是“目标+打法”，目标就是获取更高的利润，打法要么过去怎么做现在还怎么做，要么根据内外变化应对就好了。
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但对一些HR来说，就像是企业没有明确的目标、战略，他就不知道干什么了。各位老师，你认为高阶HR需要“懂”战略吗？

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摘要：高阶人士，必须懂战略，否则，怎么与老板交流，老板怎么从你这里获得有价值的建议，怎么懂？怎么运用？本文提供了一些建议，快来围观吧……

懂是必须的，但运用却不容易

战略这个高深玩意儿，说出来，普通员工都会吓一跳。但对高阶HR，懂战略是必须的，不仅如此，其他高阶职位的所有人员都得懂，否则，就该取消“高阶”二字。

1，必须懂

为啥说高阶人员必须懂战略呢？我是这样理解的。

既然你是公司的高阶人员，那么，老板给的职位/薪资肯定都不低，而且你可以支配的公司资源也比较多，否则，你就不是高阶人员了。

在这种情况下，老板或公司高层肯定需要时不常的找你研究这讨论那的，在老板这里嘛，主要内容多半是公司规划、项目选择等方向性/战略性的东西，一旦通过，具体的过程或细节，肯定是下面的人员或部门去操作了，老板才有时间和精力继续搞战略性的东西。

如果老板找到你研究，你听不出所以然，也无法提出有价值的建议，要么说明你水平不够，顶着“高阶”的名头拿老板的高薪，要么说明你经历不够，无法站在公司全面以及行业发展趋势这个高度来与老板交流，要么所懂太片面，有的方面不懂或掌握不够深刻，无法从公司全局和各个支撑的模块来综合看待问题。

比如：老板根据自己的认识和了解，想上一个新产品项目，如果一起讨论，无疑会讲到产品技术/成本/市场/利润，以及公司制造或购买时存在的问题，包括行业其他公司在这方面的情况，包括各类人才的储备等，如果公司要上马，可以从哪些方面来筹备，需要注意什么，这些都是非常具体的，如果对产品或行业或公司各方面的情况掌握不透彻，肯定是无法提出有价值想法的。

当然，老板也不会要求你对所有方面都懂，但在你具体的专业上肯定需要给老板提供可行的意见吧，比如：你负责HR，那么，新项目在人才和岗位设置上该怎么弄，你应该比老板懂吧；你如果负责是研发或技术，哪些方面是难点/重点以及可能会遇到哪些问题，应该比老板明白吧；你如果负责市场，这样的产品，在市场上的竞争力如何，可以通过哪些办法来促销，预期会是什么样的，也应该比老板厉害吧……

如此下去，所有高价人员给老板中肯的建议后，老板会权衡利弊得失然后做出选择的。如果提出不好的建议，在高阶位置上肯定是待不久的。

2，怎么懂

要懂战略，对于高阶人员来讲，可以有以下几个途径：

学习，比如通过EMBA，或培训机构关于战略的培训，或关于战略方面的博士，也就是说，要达到“懂”的程度，可以在知识理论上通过这些方式达成，至少专业人士说起时，能够听得懂，不会被三两句蒙蔽。

实践，许多老板并没有多少学历，也没有经过战略方面的专门学习，但在实际运用中，他们却很有心得。实践就是最好的老师。这些老板，由于被情势所逼，即使不懂，也必须去做，开始是凭着感觉或者向稍微懂一点的问询，边做边学，边学边做，开始可能会犯这样那样的错误，比如考虑片面，对可能的意外情况缺乏准备等，但随着经历的增多，对行业/企业以及同行做法都更加掌握和熟悉，也懂得一些战略规则，慢慢的，自己就摸索出了一些经验。

这些经验，虽然不成体系，甚至是非常零碎的，可能与那些专业理论知识也不一致，但在他所在的公司或行业，确实是有用的，从某种程度上讲，那些专业理论知识，也是这些无数个“零碎经验”的总结与概括。

老板可以这样，那些高价人员当然也可以，但是，如果你纯粹是一个战略方面的小白，老板肯定是不喜欢的，所以，你必须具备一定的战略知识，所以，提前学习或掌握这方面的理论就成为必然，至少在老板面试你时，你可以一套一套的讲出来，最好能够把老板忽悠得晃头晃脑，否则，你入职都是问题。

还有就是模仿，同是高价人员，在同行或其他单位，想必也认识不少这样的人士，他们在工作中，在战略研讨时有什么看法，大家在平时的相聚中，肯定也聊得不少，甚至还相互借鉴过一些具体的方案，作为高阶人员，需要刻意搜集和整理这方面的案例，否则，就可能出现“书到用时方恨少”的尴尬。

通过交流与模枋，有那么几次，就会成为“熟练工种”的，毕竟，老板也只是听听大家的中肯意见，又不是让你拿决策，老板当然想听到专业/针对性强的建议，如此而已。

3，明确位置，运用不尴尬

对于高阶人士，在我看来，主要是指总监/副总/老总这样的角色，当然不是老板哈，在运用战略时，主要有以下三个方面的内容：

一是建议讨论。就是给老板或其他高阶人士提建议，前面说过，不再说了。

二是自己拿决定。也就是在自己负责的一亩三分地范围内，自己就是最高职位的人了，老板也给予了某些方面决定战略的权利，那么，自己就得决定。

比如：人力总监，在公司人力资源方面的规划和战略决策，肯定是需要自己决定的，不然，老板招你来干什么。为此，支撑战略的背景/公司发展规划知道不，战略再分的各模块规划，与公司其他部门战略协调不，所以，少不了HR内部讨论会，与其他部门高阶人士碰头会，最终也需要向老板报送方案。

如果自己拍了板的东西，后来出现大的失误，怎么向老板和全公司交待呀，所以，在推进过程中，需要不断回过头去反照战略，适当时可以修改战略。

三是公司实情。任何战略，都需要与公司要求和实际情况相匹配，否则，既难以得到实施，也很难获得通过。所以，通过老板的意见和审批，总是需要照顾到的。还有，不同老板，对下属在战略方面的要求也不同，有的细，有的粗，有的还需要有足够的事实与证据来支撑，没办法，也只能按照老板的要求办。

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