《重新理解人力资源》

Day 01 人力资源部是什么？

现代企业对人力资源部的作用越来越认可，但对人力资源部的角色和定位却有着完全不同的理解。有些企业的人力资源部以管理者为主，管理者大权在握，习惯对业务部门发号施令；而另一些企业的人力资源部则像业务部门一样思考和行动，为员工提供专业服务。不同的定位和角色决定了人力资源部工作导向和组织模式的不同，也影响着人力资源部对企业的价值输出。

通过对4个问题的回答，来分析人力资源部应有的定位，以及为什么实际工作中人力资源难以很好地进行自我定位。

在没有很好地回答这些理念层面的问题前，思考再多技术层面的问题也都是徒劳。然而要回答这些问题，我们必须进一步追问：人力资源部到底是什么？指导它行动的宗旨和目标又是什么？

这四个问题是：

人力资源部的业务是什么？

人力资源部的顾客是谁？

人力资源部的产品是什么？

与人力资源部息息相关的合作伙伴都有谁？

作为人力资源部的一员，会如何回答？

假设把人力资源部改成企业，答案马上清晰。但在人力资源领域，能够回答出折4个问题并不容易。

但实际上，这4个问题之间是有联系的，要回答第一个问题，必须先弄清楚第二个问题——“人力资源部的顾客是谁？”

有人说：“人力资源部的顾客就是企业内部的所有员工。”听到这句话，很多人并不认同。因为长期以来，人力资源部都是企业的权力部门，而不是业务或服务部门。

当然，这是因为反对者还不能从抽象角度去看待“顾客就是员工”这件事。如果把员工看作一个抽象的组织体，而非某个具体的人，这个问题其实说得过去。人力资源部的本质任务就是确保员工组织体健康成长、发展，进行新陈代谢。

再看第三个问题：人力资源部的产品是什么？

说到这儿，大家的第一反应可能还是：人力资源部能有什么产品呢？人力资源部不是生产产品的部门，拟定的都是规章制度。不过认真思考后，有人提出，人力资源部的典型产品就是企业的激励方案、福利政策、招聘和培训等。如果你不把它们当作产品，你就做不好这些东西；如果你把它们当成产品看待，员工满意与否，就是人力资源部的工作动力。

这个时候，再思考“与人力资源部息息相关的合作伙伴都有谁”时，答案就很清晰了。

人力资源部的合作伙伴：第一是我们的员工，第二是我们的管理层，第三是当地的与人力资源相关的政府机构，第四是咨询公司和我们所在的社区等。

了解完这些，我们再回去思考第一个问题：人力资源部的业务是什么？

人力资源部同样是有业务的，它的主要业务就是吸收优秀人才、培养优秀人才和为企业留存优秀人才。

至此，4个问题都讨论完毕了。

可这种理念层面的东西能否被所有企业接受呢？答案是否定的。

在实践中，人力资源部并不甘愿将自身定位为服务部门，也不愿意将内部员工及外部合作者看作它们的客户，更谈不上将人力资源管理当作战略管理来看待。

这个现象很值得我们深思：为什么理念层面的东西无法被所有企业接受？为什么人力资源部无法很好地进行自身定位，将自己当作业务部门和服务部门来看待？这可以用哲学的异化概念来解释。

我们可以把它简单定义为：主体发展到了一定阶段，产生了子体，而子体却反过来控制了主体。

在讲人力资源部门异化之前，我们先来谈谈人力资源部门是如何产生的。

人力资源部的产生是与企业的产生、发展联系在一起的。通俗地讲，首先有一个想法，继而资本进入投资了这个想法，企业就成立了。随着经营活动的开展，企业产生了更多新的想法，接着投入更多资本以壮大企业。在“想法→资本→企业”的反复循环过程中，企业不断成长。

随着企业的发展，创始人开始把一些非核心业务如财务、行政、人力资源等企业经营辅助价值链环节的活动分离出来，成立专门的部门来承担这些职能。

发展到成熟期，企业开始审视内外资源在价值创造方面的成本和贡献，不仅进行权力的内部分配，也开始寻求外部资源的参与，把一些低附加值的职责委托外部机构执行。我们把前者称之为业务内包，把后者称之为业务外包。

因此我们看到，人力资源部是企业业务发展的一个派生物。

随着人力资源部招聘人员、制定薪资、贯彻考核、人员晋升和辞退等这类附加功能越来越多的时候，人力资源部对派生体的异化也开始出现了。

拿招聘这项工作来说，人力资源部的招聘等职能原本来自企业招聘权力的内包活动，但人力资源部承担了这些责任。掌握了这些权力后，人力资源部变得比较“强势”，又反过来管理、控制和制约了“内部发包人”，进而影响了企业发展的永恒性。

人力资源部职能异化回归，是现代企业发展的必然需要。企业产生的目的不只是为了解决就业，还要为社会创造价值，给投资人带来价值，给员工带来价值，是要永恒。那么，人力资源部对于企业永恒的价值何在？

回想前面我们提到的四个问题的答案，人力资源部的业务是吸引、培养和保留企业所需的人才。人力资源部的产品是招聘、薪酬福利、培训、员工关系、企业文化的倡导者等。人力资源部的客户是企业所有员工。

所以，人力资源部职能异化的回归，就是要以企业的永恒为己任，经营好人力资源部的业务及其产品，更卓有成效地为“客户”服务。

Day 02 把人力资源当做人力资本。

成功企业在人力方面最大的贡献是给人注入了资本的属性，使其从人力资源上升到人力资本，这是成功企业在人力资源管理理念方面的一大创新。

企业与员工之间的四种受益关系，以及关于人才的两个悖论，这些内容有助于我们了解并且树立更先进的人才观。

首先，资本是逐利的；其次，资本是流动的。

资本总是向市场回报最高的地方流动，我们把这些资本叫作“聪明钱”。人力资本和金融资本一样，也具有趋优性，我们把他们叫作“聪明人”。人力资本的趋优性表现在两个方面：一是哪里回报高，哪个公司好，好的人力资本就会流向哪里；二是人才越多的地方，优秀的人才就越愿意去。企业想要吸引人，让人与企业相融发展，就必须正视人力资本的这两个特性。

如果企业认清了这个现实，那么人力资源需要解决的问题，实际上就是如何找到企业受益与员工受益之间的最佳平衡点。这是因为：如果受益的天平过多地偏向企业，员工的积极性就会受到影响，导致流失率提高；反之，如果受益的天平过多地偏向员工，企业就会因为资本积蓄的逐步削弱而丧失发展的动力，反而使员工的可持续受益受到影响。

企业与人力之间的受益关系，主要有四种，如果把企业受益和员工受益放在天平的两端，可以这样表示：

一种是企业受益与员工受益正好处于平均状态，天平支点在最中间，两边一样高；

另一种是受益全面偏向员工，天平倾向于员工一方；

还有一种是受益全面偏向企业，天平倾向于企业一方；

最后一种是企业受益与员工受益不是平均关系，而是平衡的状态，用天平来表示就是支点两头占比不同，但天平依然是平的。

如果你是股东或者管理层，会选择哪一种模型？

实际上，你选择哪种模型就决定着企业是否能够吸引人、留住人，是否能够吸引优秀人才。做人力资源管理，始终离不开在理念层面上对这个天平进行理解和选择。

第一种关系，即企业受益与员工受益是平均分配的。这样的关系看似合理，但实际上是危险的。这种平均分配的本质是企业把创业周期、产品周期、行业区别、员工贡献力等所有方面都摒弃在外了，不考虑这些因素的做法后果非常严重。

第二种关系，企业受益多于员工受益。我们在劳动力密集型的行业经常能够看到，企业的发展已经不需要员工的创造力，反而变成了标准化的发展动作。在这样的行业里，企业把更多的受益分配给自身，通常分配给设备更新、技术升级、生产资料等方面。

第三种关系，企业将发展中所创造的价值都偏向了员工，这是处于初创期的企业普遍采取的人力资源关系。因为企业在发展初期，需要强大的势能和极快的发展速度，而这一目标的实现靠的是激发员工的创造力。员工所创造出来的价值多，企业自然就将更多价值分配给员工。

第四种关系，也就是说企业与员工之间的受益分配不是平均的，而是一种平衡的状态。例如，企业将收入的25%～40%分配给员工，是一种相对比较平衡的状态。

如此看来，人力资源管理就是探索如何根据自己企业所处的行业和发展阶段，找到员工与企业利益分配的最佳平衡点。无论什么样的企业，做人力资源时都要先研究自己应该属于这个天平中的哪一种。在以顶尖人才为基础的金融业、咨询业和近几年发展迅速的高科技行业中，第四种平衡关系使用得比较普遍。在这些行业里，人员的流动性相对比较高，这是因为员工的价值增长普遍快于价格的增长，除非是非常优秀的核心人员，否则企业不会刻意留人，因为这样会破坏企业与员工的利益分配平衡。如果企业掌握好了这种利益分配平衡，就不会刻意通过薪酬来留人，反而会通过提高非自愿性裁员，来吸引和保留核心人员。

有了理念，还得能够正确认识人才。这就是说，在理念层面，企业要有正确的人才观。然而，现实往往不尽如人意。

第一个悖论就是，人才的流动以物以稀为贵为原则，哪里缺少人才，人才就流向哪里。第二个悖论是，人才越少的企业，越重视人才。

具体该如何理解呢？

第一个，说它是悖论，是从现实情况来看，人才只流向人才更多的地方，正如资本只流向资本聚集的领域，这跟我们所理解的供求关系的逻辑正好相反。中国一线城市人才济济，不仅没有出现人才净流出的现象，反而人才净流入的数量有增无减。美国的华尔街和硅谷很早就出现了这种现象。

优秀人才只有扎堆才会更加优秀，形成“良币驱逐劣币”的正向循环，就像热钱会扎堆儿流向高回报的地方，趋优性也说明了人才可以被称为人力资本。

企业要吸引优秀人才，唯一的做法就是采取各种措施来不断吸引优秀人才，这种扎堆效应会帮助企业吸引更加优秀的人才。

第二个悖论是，人才越少的企业，越重视人才。

说它是悖论，是因为实际上，人才越少的企业越浪费人才，这也是人才趋优性的结果，优秀人才在一起的最终结果是优上加优，“优秀+优秀”的结果是优秀的加倍，“优秀+普通”的结果是优秀与普通的平均。

多年来，华尔街和硅谷把握住了人力资本的趋优特性，坚持用优秀人才去吸引和激励人才，它们在人力资源设计的时候充分考虑了这一点，于是，它们多年来在招聘上保持着一种习惯——从最好的学校，招聘最好的人才。为了使优秀新人加入，企业要保持一定的流失率。原因之一是，总有人才被挖走和被淘汰，即便每个企业都注意保留人才，还是无法避免10%的流失率。保持一定的流失率也是好事，能不断补充新鲜血液，还能不断有新的职位出现，让更多新员工得到晋升。

好，这就是关于人才的两个悖论，“物以稀为贵”的经济学基础理论是不能套用到如何让企业吸引优秀人才的场景之中的，稀缺不会起到吸引更多人才的作用。

Day03 具有吸引力的薪酬体系

与销售成本理念相对的是劳动力成本理念。从字面上来理解，销售成本理念指的是把销售额的一个百分比作为奖励分配给贡献者，而劳动力成本理念是每个贡献者所获得的奖励要参考市场上该贡献者的平均劳动力成本，并据此来决定奖励的金额。

 简言之，销售成本理念是比较量化的激励理念，也最容易理解和执行。销售成本理念根据员工所对应的销售数据进行定薪，奖金与销售数据挂钩，注意，不是与公司收入挂钩。这种理念的优点和缺点一样突出。优点是激励直接、透明、强大，缺点是它导致企业过度重视现金绩效结果而忽视员工的行为表现。它的另一个缺点是，员工过度追求个人的量化绩效激励，而不追求企业绩效及与企业的共同发展。 

而劳动力成本理念，是指企业根据所在行业薪酬定价来决定员工薪酬大致处于什么样的水平。劳动力成本理念的实践需要形成行业。也就是说，整个行业的人力资源实践比较一致，比如招聘、激励和业务模式都大致相同。而且基于劳动力成本理念的薪酬总盘与公司的收入业绩挂钩，个人奖金与公司业绩、部门业绩、个人业绩和个人能力相关联，我们注意到，成熟企业对于员工的薪酬几乎都采纳劳动力成本的理念，外加市场理念。这些企业之所以这样做，是因为过度量化的销售成本理念会阻碍公司的长期发展，会导致企业后劲不足。这种做法的好处是可以规范行业人才的合理流动，避免人才价格的恶性竞争，因为人才的最终价格是由行业制定的。 那么有人可能会问了，不把个人的奖金跟个人的业绩挂钩，这不是吃“大锅饭”吗？究竟什么是“大锅饭”？还要一分为二地去看。

多数企业都会将个人奖金与个人业绩直接挂钩，也就是上面提到的销售成本理念，否则就会被认为是“大锅饭”。少部分企业发现员工的奖金与个人业绩直接挂钩已经开始侵蚀企业赖以长期发展的经济基础，于是开始逐步探讨将员工奖金与企业业绩和个人能力挂钩。但是在这个探讨的过程中，唯一无法越过的批评就是被扣上“大锅饭”的帽子。但其实，成熟和优秀的企业的激励方案基本都是“大锅饭”模式，但是不同于我们国家企业所实行的“大锅饭”制度，这些企业强调的是如何把这锅“饭”尽可能地做大，并在此基础上，运用劳动力成本理念，结合个人的能力和业绩来分配这锅“饭”。因此，“大锅饭”理念是没有错的，关键在于如何做大这锅“饭”和分配这锅“饭”。我认为，正确的做法应该是：大家首先一起把“饭”做大，在此基础上按照个人的能力、业绩和个人在人才市场上的定价来分配。一个好的薪酬激励政策的评价标准就是简单明了、利于执行。可以简单描述为：管理者只需要做出一个决定，每个员工的所有激励因素就已经形成。比如，一旦决定每一位员工的总体薪酬，那么他的奖金、股票或者期权就已经决定了。 

薪酬框架总体遵循的是一个自上而下的原则：始发点是公司业绩，从公司业绩出发，产生确定薪酬总盘的方法。一般而言，薪酬总盘与公司总收入的配比是这样的：薪酬总盘占公司总收入的比例为35%～45%；薪酬总盘占薪酬总盘与税前收入之和的比例约为67%。公司收入的百分比确定后，薪酬总盘也就确定了，接下来就是制定公司的薪酬政策了。薪酬政策可以根据薪酬市场的二十五分位、五十分位和七十五分位制定。例如，薪酬政策可能规定，A类人员要拿到市场分位的75%以上，B类人员拿到市场分位的50%, C类人员拿到市场分位的25%或零奖金等。如此划分之后，再汇总公司的A、B、C类人员的全部薪酬，如果发现薪酬总盘占公司收入的30%至45%，就说明公司业绩和状态非常好。 

薪酬政策确定之后，就该确定薪酬构成了。薪酬构成一般包括三种：一是短期激励，包括底薪和年度奖金；二是长期激励，包括限制性股票和期权；三是福利，包括法规福利、补充福利和特殊福利。股票或期权作为一种长期激励手段，被企业广泛用于对高管的激励，似乎日渐成为经营层的特权。但在投行，股票或期权的获得一般和职位级别没有太大的关系，作为递延奖金的一种表现形式，股票或期权被赋予对公司最有价值的那些人。股票或期权与个人的总体薪酬，而不是奖金，相关联，当个人的总体薪酬达到一定额度后，就会有一定比例的奖金以股票或期权的形式来体现。有时候，某些能力突出的低级别员工会比高级别员工的总体薪酬高，其奖金自然也高出许多，相应地，这些低级别员工的薪酬中也会有较大比例的股票或期权。这种做法的好处是显而易见的，它一方面缓解了企业现金流的压力，同时也让员工的离职成本增加，使得员工的利益与企业的利益高度一致，增加了员工对企业的认同。

Day04 制定一个薪酬总盘

设计一个具有吸引力的薪酬体系，需要解决的关键点大致有这样3个。

首先就是如何确定薪酬总盘；然后是如何确定基本工资、奖金、基本工资和奖金的关系、基本工资和奖金的比例；接下来是如何保证基本工资的内部公平性，但又不失外部竞争性，如何把薪酬与绩效挂钩.

在以上的3个要点中，如何科学、艺术地设立薪酬总额，应该是最重要的一环，因为它是整个设计步骤的基础。它的设计是否合理，决定了企业的盈利水平、员工薪酬在市场上的竞争力和行业的标杆。

介绍关于制定薪酬总盘的一个先进理念——企业收入比例法。

薪酬总盘的设计一般有两种方法：预算方法和企业收入比例法。

预算方法至今仍然被不少企业采用，许多企业在年初就会根据历年的人工成本及通货膨胀率等因素，确定该年度的薪酬总盘。对这种预算的控制率，也相应成为考察相关管理人员的关键绩效指标。采用这种方法的企业，一般在业务上不太积极进取，因为预算方法的逻辑就是向后看的逻辑，根据以往的数据来预测未来的数据。这种做法的最大劣势就是薪酬总盘被人为地规定为一个封闭区间，而这往往制约着企业吸引优秀人才。

现在，有些企业也开始重视起了薪酬总盘的动态管理，强调员工与企业动态地分享经营成果，把奖金总盘与企业收入和最终利润相关联。这似乎比薪酬预算制进了一步，这就是第二种设立薪酬总盘的方法，我们称之为企业收入比例法。

这个方法的关键是如何科学和艺术地给企业制定合理的薪酬总盘和企业收入比例，比例设立的原则要考虑这样三个方面：

首先是行业的比例标准；

第二是，董事会给企业制定的财务业绩指标，如利润率、净资产回报率等；

还有一个方面是，员工与企业共享企业收益的理念等。

对于不同行业的薪酬总盘，企业收入比例有很大的不同，劳动密集型企业的这一比例一般在15%至25%，技术密集型企业的这一比例一般在35%至40%，人才知识结构密集型的企业一般在40%至50%。

将薪酬总盘的制定与企业收入直接挂钩，是有它的优越性的。其优越性主要表现在薪酬总盘不是提前预算好的，这个盘子到底有多大，取决于企业的收入有多高，这就为更高的激励提供了一个基本没有上限的奖励池。

如同商品具有价值和价格两个属性，人亦如此。人们通过工作来获得和他们价值接近的价格，这种价格回报称为总体薪酬。通过总体薪酬来确定和奖励工作者，会明显优于用奖金来奖励工作者。

总体薪酬是基本工资、奖金、股票期权等的总和。有的行业对总体薪酬有更加广义的解释，除了基本工资、奖金和股票，还包括福利、特殊福利、工作环境和公司品牌等。

我比较倾向于前者所包含的含义。两者最大的不同点就在于：前者以现金为主，具有很高的流动性，而第二种总体薪酬的概念包含了许多非现金的成分。

基于职位还是基于能力来确定基本工资，是一个理念问题，而不是激励问题。

许多公司把基本工资晋级晋档，作为激励员工的一种重要手段，这其实是企业选择了以固定薪酬作为主要激励手段的理念。这种做法的实质是，个人获得的总薪酬与基本工资相关。

但是如果用总体薪酬而不是基本工资来衡量一个人的价值，那情况会发生根本性的改变。套用“奖金=总薪酬-基本工资”的公式，而不是“奖金=基本工资×绩效系数”的公式，企业和个人就会将关注的重点从固定收入转变为浮动收入，从而激励个人和企业提高业绩。

总薪酬的确定采用的是一种最简单、最原始但行之有效的方式，我们称之为“任意性”原则。人们往往很难理解“任意性”这三个字的含义，觉得薪酬的确定怎么能是任意的呢，奖金该给就给，不该给就不给。其实，“任意性”这个提法已经存在于国外的几乎每一个行业，但在中国企业的聘书中，最早应该是出现在中金的劳动合同中。

很多人不理解，奖金为什么是“如有”，难道还可能没有？

答案确实如此，奖金取决于公司的收入和员工当年度的360度考核结果。

每个财政年度结束后，公司会根据当年的业绩和年底员工的360度考核结果制定本年度的薪酬总盘。各部门高管就会召开会议以确定每位员工的绩效奖金总额，使用的方法因公司习惯不同而不同，但是逻辑是一样的：根据公司人员的综合能力和表现，结合360度考核的分布情况，划分出最优秀的25%和末尾的25%，中间层再分出前25%和后25%，共计四个等级区间，然后据此得出薪酬总盘的额度和分配方案。

一般来说，绩效表现好的公司会按照市场的高分位水平给员工发放奖金。但当公司绩效低于市场水平时，奖金分配就体现出高度的区分性：关注明星效应的企业会将有限的薪酬资源向绩效和能力好的员工高度倾斜以保留这些对企业最有价值的人，会按照市场水平的前25%分位来支付他们的奖金，其他员工的奖金则会相应低于市场的中位数水平。

判断一个人值多少钱，永远是主观的，但每个公司都通过各种方法使之尽量客观，比如使用量化指标等。然而，量化指标的客观性并不能一直持续。就像薪酬按照业绩指标设置，看似有顶，实则无顶，就像上一节内容开头我们讲的那个例子，员工欲望无法得到最终满足，企业无法承诺回报，薪酬总盘的设置直接与企业收入挂钩，也是看似有顶，实则无顶。所以，用企业收入比例法来制定薪酬总盘，是一个更为先进的理念。