推荐 如何设计销售人员的绩效薪酬体系

　　案例：混乱的价值管理体系

　　根据全球家具行业发展趋势，在未来五年将是行业快速成长的最佳机遇期。为此，DQ集团高层制订了五年的中期发展战略规划，明确未来五年集团内销的战略方向就是：营统销分实现组织一体化，经销商考核实现客户专业化，渠道创新实现通路多元化，产品人机工程实现功能科技化。

　　为保障集团的内销战略决策落地，DQ集团年初就引入了人力资源副总裁，意图加强集团人力资源管理职能的建设，以保证人力资源满足公司战略发展之需。

　　年初，DQ集团进行了组织大变革——产销系统分离，把以前的销售部拆分成国内营销和国际营销两个公司；工厂按照产品分为：A产品公司、B产品公司。

　　王智华就是在这个时候被招进DQ集团的，职位是集团国内营销公司人力资源经理。

　　王智华入职后，国内营销公司的总经理李闯就对他寄予了厚望。李闯是做销售出身的，文化水平不高，是DQ集团土生土长的经理人。在长期的营销管理实践中，李闯深刻体会到人力资源管理中的绩效薪酬机制对营销人员业绩激励与影响的价值。在他看来，销售人员都比较现实，多劳多得是必须的，没有激励就没有动力，激励得越多，销售业绩就会越好。

　　在内销公司的月度工作总结计划会上，李闯满怀豪情地发表了演讲：“国内营销现在1000个业务员，一个月工资和奖金总额是1000万，月均销售收入是1个亿，我打算每月多投入1000万，让我们的月均销售收入翻一番，年底冲刺20个亿。”

　　发表完演讲后，李闯扭头对王智华说：“王经理，你回头做个绩效薪酬方案，看看如何保证我投入1000万，年底能产出20个亿。”

　　王智华初来乍到，只能硬着头皮答应了。只是他心里是非常不认可总经理的这种直线思维：如果投入1000万，能产出10个亿；投入2000万，能产出20亿，公司为何不投入10个亿，直接就产出1000亿，马上就能冲入世界500强。

　　但无论如何，王智华必须得解决这个问题。这需要他先去搞清楚内销公司的绩效薪酬管理现状。经了解，他发现内销公司的绩效薪酬管理状况如下：

　　第一，近十年来，公司就一直采用销售额提成制，销售系统上到总经理，下到业务员，都执行销售额提成制；并且不同岗位级别，提点不同，总经理、总监的提点一致，副总经理、经理的提点一致，销售代表（即客户经理）的提点一致。

　　第二，销售系统不同岗位层级的固定薪酬基本上没有区别：总经理和总监的固定工资差距是300—500元，总监和经理相差200元，经理和主管相差150元，主管和销售代表的基本没有区别。

　　第三，尽管今年年初对岗位等级做了调整，但销售系统的岗位等级还是太多，具体情况如下表。

　　表：国内营销公司销售系统岗位等级

　　第四，受提成制的影响，国内营销公司的人员调配异常艰难，重要的新市场、新客户没有人愿意去开发；做销售的不愿意转做市场，原因就是每月提点都是一样的，为什么要选择那些短期内难出成果的事情去做。眼看大半年都过去了，公司营销战略决策中的“营统分销”、“经销商考核”等重要工作都没有对应的部门、岗位和人员去承担职责。

　　第五，受提成制的影响，国内营销公司很多岗位员工的薪酬都采取了类似的提成方式。如设计部采用“底薪＋设计图纸的提成”，市场部采用“底薪＋市场调研报告的提成”，招聘专员采用“底薪＋录用人员的提成”。

　　一时间，公司的价值评判与价值分配体系极度混乱，员工做任何事情都额外向公司要提成，并且想法设法弄出提成方案报李闯审批通过。比如内销公司直营部旗舰店提出，因为电子商务部经常带着客户到门店现场体验公司产品而影响了其门店的生意，所以要求申请专项提成激励——按接待人次进行提成；又比如，新产品上线前，要求产品管理部严格组织评审，并按时提交评审报告，产品管理部提出撰写评审报告也要拿提成。

　　面对这样混乱的绩效薪酬管理现状，总经理李闯居然没有意识到有任何问题，反而大力推而广之，一时间“人人有考核，事事要提成”的价值评判与分配理念充斥着整个内销公司。

　　了解了这些情况，王智华依然不知道该怎样去做才能满足总经理李闯提出的要求。眼看着试用期就快到了，王智华急得头发都白了。那么，DQ集团国内营销公司总经理李闯直线思维的病根到底在哪里？怎样才能设计出合适的令公司高层领导接受的绩效薪酬管理体系？

　　点评之一：别把“提成制”太当回事

　　不要脱离企业经营管理体系谈绩效薪酬，更不要把销售额提成制太当回事，该淘汰时就要淘汰。

　　提成制的四大缺陷

　　其实有很多公司都会像DQ集团一样实施销售额提成制，而这样做的原因就在于它非常简单省事，但这种简单也存在很多缺陷，具体体现为以下四点：

　　其一，从绩效指标设计的维度来看，它只考核销售额指标及目标，用一个指标就代理了营销系统考核的所有指标设计，这显然不够合理。

　　其二，从绩效指标设计的流程来看，它只有个人考核指标，没有国内营销公司的经营指标目标，也没有部门的组织绩效指标目标，这更不可思议。

　　其三，从薪酬管理体系来看，它只是把员工的薪酬管理等同于业绩提成，忽略了“3P”薪酬中的岗位薪酬和能力薪酬，从而无法推动正确的岗位设置与岗位价值评估。

　　其四，从企业的经营管理体系来看，提成制与企业的战略管理、年度经营计划管理、年度经营预算管理、组织与流程管理等四大管理体系完全脱节，所以也就不能支撑企业四大管理体系的执行与落地。

　　因此，DQ集团内销公司要建立适当的绩效薪酬管理体系，首先必须正确认识绩效考核在企业经营管理过程中的位置。

　　企业制定出营销的战略规划、营销策略以及其他各项决策的目的就是为了明确企业要做的正确事情，以此指导企业人力资源管理实践的因事择人、人岗匹配，保证正确的人做正确的事；而绩效管理则通过目标指标的牵引来激励、约束组织及成员的工作行为，最终实现因人成事。所以，离开企业战略、经营计划、组织与流程设计谈绩效管理，就是离开目的谈手段，皮之不存毛将焉附？

　　找到总经理直线思维的病根

　　销售额提成制，不管是累计提成制，还是分段提成制，它只是一个最终的价值分配的环节，属于简单的分钱动作，没有办法支撑企业战略落地、保障经营计划与组织职责及业务流程的执行，可以说提成制对价值创造没有任何帮助。反过来，如果过度迷信提成制，那么就会陷入李闯的直线思维：投入1000万，产出10个亿；投入2000万，产出20亿；投入10个亿，直接就产出1000亿……

　　迷信提成制，恰恰反映了李闯管理思维的欠缺，妄图用简单的销售额考核代替营销管理的基本职能。我们只需要简单地对提成制的核算公式展开并进行分析，李闯思维的缺陷就一目了然了。

　　不管是销售额数量累计提成制，还是分时间段提成制，其公式都为：提成金额＝销售额×提点，当提点在一定范围内固定时，则提成金额=总销量×单价。“总销量”意味着分新老客户、分产品、分区域、分渠道、分月份等各种维度的销量之和。而企业产品的单价在一定数量范围内或各种类型渠道上是固定的。所以，单价固定、提点固定，那么销量的多少则只取决于新老客户、各类产品、区域及渠道。因此，追求销量，必须对客户、对产品、对区域市场、对渠道进行管理。这就是为什么DQ集团会有“营统销分实现组织一体化、经销商考核实现客户专业化、渠道创新实现通路多元化、产品人机工程实现功能科技化”这样的战略决策出来。

　　所以，考核管理事实上取决于企业的营销战略与策略，如果急于攻克一些目标区域，开发一些目标客户，拓展新的渠道，那么在这方面的考核与激励措施就应该加大，考核指标设计必须加入渠道指标目标、客户指标目标、产品结构指标目标、市场区域指标目标等。那种简单地认为投入多少，就会产出多少的直线思维，恰恰是不懂战略管理、不懂营销管理、不懂绩效管理的表现。总经理李闯必须加强对公司战略管理、营销管理、绩效管理以及之间内在逻辑关系的理解。

　　持续改善与提升企业经营管理的各个环节

　　事实上，销售额提成制这种简单、粗犷的考核与激励措施只适合企业创业阶段使用。企业创业期因为人员素质、管理基础、资金实力严重匮乏，所以销售额提成制可以适当地转移管理风险及资金风险。而当企业进入发展期后，继续沿用销售额提成制，特别是纯提成制（佣金制），对公司整个人力资源管理的伤害会非常大——员工与公司的雇佣关系其实是很脆弱的，脆弱到员工只要学会了卖产品，找谁拿提成都是一样，所以这样的考核与激励措施是无法留住人才的。

　　提成制反映到薪酬构成上就是“薪酬＝底薪＋提成”，所以，当提成占比过高时，对人力资源结构优化，包括人才的引进、调整都会产生非常大的障碍。这就是为什么在DQ集团国内营销公司，人员正常的调配都变得十分艰难：重要的新市场、新客户没有人愿意去开发；做销售的不愿意转做市场。即便可以动员老员工放弃高额的提成去换取高投入低回报的工作，但也没有办法吸引优秀的新人填补空缺岗位。

　　最重要的是，提成制严重阻碍了企业的管理创新与改善，当企业把所有的管理工作都用考核来取代，而且只是用简单的提成制考核来取代时，则无异于扼杀了企业在营销管理、人力资源管理、组织设计管理（包括部门职责、岗位职责、流程设计）的持续改善和创新，最终会严重制约业务发展，被竞争对手超越，被市场无情地淘汰。

　　所以，企业要想持续发展，就必须持续改善与提升企业经营管理实践的各个环节。

　　首先，从公司经营管理体系来看，公司战略管理决定了公司的年度经营计划管理，经营计划管理决定了年度经营预算管理，而绩效管理在公司经营管理体系的运行顺序则排在最后；战略管理、年度经营计划管理、年度经营预算都会影响公司的绩效管理，一旦绩效管理出现了问题，不仅仅需要从绩效管理体系内部构成上去找原因，更多地则要看绩效管理体系的上游环节，如战略、预算、经营计划等管理体系（如下图）。

　　其次，从部门运营管理层面来看，组织分工、业务流程、部门具体工作计划、部门绩效管理构成了各部门的运营管理体系。部门的组织分工，是指部门与岗位职责设置与分解、部门组织架构的设置；业务流程是指部门间、部门内部的各项工作的开展所需的具体事项与顺序；部门具体工作计划，则是指公司及部门年度经营计划的分解与滚动更新。一般来说，战略决定组织，组织决定流程；部门的绩效管理也取决于部门的组织分工、业务流程、部门具体的工作计划；当部门绩效管理出现问题时，大部分原因在于部门的组织分工、业务流程、工作计划需要进行优化、更新。通过组织分工的优化，将公司业务管理的责权利进一步明确到每个岗位，避免之前不同岗位负责同一个指标的扯皮现象；同时，也通过业务流程的优化，减少不必要的岗位设置。

　　最后，从员工个体工作管理层面来看，工作方向与目标、工作策略与方法、具体的工作计划、个人绩效管理构成了自身工作的管理体系。比如，通过将部门工作计划按岗位与人头、按年度、月度以及周分解到个人，形成日常的年度工作计划、月工作计划、周工作计划；并定期于周一、月初、年末进行周工作总结、月工作总结、年工作总结。在这套日常的工作计划管理体系中，我们一般采取从上到下、自下而上两头碰的方式，既给员工个人指明了工作方向，也充分调动了员工的工作积极性，形成良好的自我工作改善循环，很多时候，上期工作的不足往往会成为下期工作改善的方向。

　　总之，不要脱离企业经营管理体系谈绩效薪酬，更不要把销售额提成制太当回事，该淘汰时就要淘汰。 

　　点评之二：构建适合的激励价值管理系统

　　无论是提成奖金制，还是固浮年薪制，还是固定工资制，都需要考量公司的不同发展阶段、管理能力与水平后，进行针对性的设计，甚至可以在内部因不同的职责功能要求、所负责的产品成熟度、区域市场等进行差异化的薪酬结构设计，或者组合性设计。

　　设计销售人员薪酬激励计划至少需评估两个维度

　　看完这个案例，笔者对人事经理王智华不认可其总经理仅靠单一人均生产效力指标直接估算未来业绩增长额的看法，是持认同意见的。因为，从公司未来的预估生意额来看，还需要依行业经济发展趋势、市场潜力评估、公司产品市场评估等因素进行综合考量，否则，全球500强公司应该尽数中国公司了；但同时，我们也不能完全否认李闯总经理想靠加大对人员的激励来提升业绩产出的想法，只是仅靠提成制奖金这单一管理手段，便想达到公司业绩目标，促成公司成长，恐怕未必完全有效，更不可能一劳永逸。

　　从销售人员薪酬激励计划的设计来看，至少要评估两个维度，一是内部环境的变化，其中包括企业的战略、新产品的提供，组织结构重组/新职能产生、企业文化等因素；二是外部市场的变化，包括客户、渠道、竞争者、产品、法律/法规等因素，这里面会涉及到达成业绩的难度系数不一样，比如维护渠道经销商的难度系数较之开发大客户要小，成熟品牌的产品销售较之新产品的推广难度系数要小，成熟区域销售较之新区域市场销售难度要小，竞争者散落的地方或产品较之竞争者集中的地方和产品要小，这些都会直接影响到市场目标定位、销售目标定位，以及销售人员的工作量和能力要求。

　　三种类型薪酬激励方案的合理使用

　　在企业实践中，对于销售人员的薪酬激励方案，一般会存在三种常见的形式——提成奖金制、固浮年薪制、固定工资制。下面我们就分别谈探讨一下这样合理使用这三种不同的薪酬激励方案。

　　我们先看看提成奖金制。采用提成制奖金制比较合适用于企业创业初期的快速成长阶段，或很难做出市场潜力预估的新兴区域市场销售，或新产品销售。该制度的优势是能让销售人员更加专注于对业绩负责，集中精力以结果为导向，提高销售效率；此外，业务人员也可以很清楚地明确自己的业绩付出与奖金回报的关系，有利于掌控自己的努力程度。

　　其缺点则在于对销售成本及费用很难控制，一些难以用业绩量化的任务或特定事件（比如市场数据分析，或参加贸易展会等市场营销活动），也无法有效执行。这容易造成销售人员的短视行为，只顾卖一些好卖的产品，而客户服务、新产品及利于未来发展的一些事情则无人问津。

　　这种提成制尤其不适合用于管理者自身，因为管理者更多的精力，或全部精力要用于战略规划、年度计划的设定及推动执行，包括优秀员工的招募，在职员工的培育发展上，单一靠团队业绩产出来激励管理者，对销售行为的管控程度会降低，同时会忽略员工的敬业度、责任心、服务意识、创新能力等综合素质的发展，难以培育出成熟的职业化人才。

　　此外，就员工心态来看，今年运气好或者积淀到位，提成奖金多拿，明年运气不好或没有时间充分储备，因此奖金少拿，这看似公平，但人很容易合理化自己的高报酬，一旦未来奖金获得降低，则人心不爽，同时少拿的看到多拿的也易产生嫉妒、不平等心理，这也是为何DQ集团原本只针对销售人员的提成制奖金，公司领导为搞公平，消民怨，各部门皆实施提成制，结果形成员工锱铢必较的交易心态，造成更多员工的不满情绪，从而易导致员工流失。随着公司的成熟发展，这种提成奖金制度是必须要调整的。

　　接下来我们再探谈固浮比年薪制。这是另外一种针对销售人员的激励措施，该制度较适合于企业稳定发展阶段，或能较清楚地预估市场份额/业绩目标额，以及企业内部管理机制到位，组织管理能力较成熟的阶段。该制度实施的优势是使盈利变得可衡量，管理成本较易控制，当然其缺点在于激励的刺激性不够大，此外也很考验管理者对销售人员的销售目标设定的水平，增加管理沟通的难度。从薪酬结构来看，较能反应企业基于能力、基于业绩产出、基于职位的付薪理念，给予销售人员制定不同水平的年薪总额，在固定年薪部分，可体现是否具有薪资竞争力（当然不易过高），在浮动年薪部分，能体现不同销售人员的能力差别，根据业绩产出，能形成具有竞争性的收入水平。

　　最后我们看固定工资制。相对于固浮比年薪制，该制度对公司的综合能力提出了更高的要求，如公司及产品的品牌能力高，各职能专业分工细化且深入，更多销售行为倾向于团队合作，也包括公司对客户管理能力很高，培训培养机制健全；或者一项需要长时期去完成的销售项目，也适合该制度。其优点是可预期的销售成本，以及高管控程度，缺点则是主动性销售行为减少，以导致保守型销售行为，员工感觉自己只是一个大机器下的某个零部件，因为已完全把个人能力转化为组织能力了，而企业整体的抗风险及竞争力很强。

　　因此，以上三种对销售人员的激励方式，需要考量公司的不同发展阶段、管理能力与水平后，进行针对性的设计，甚至可以在内部因不同的职责功能要求、所负责的产品成熟度、区域市场等进行差异化的薪酬结构设计，或者组合性设计。

　　此外，对员工的激励价值管理，还包括建立在组织氛围及文化凝聚力提升基础上的对表现好的员工的信任与授权，赞赏与感谢等精神荣誉，让员工感受到因自己的努力而获得影响力价值体现与成长。而这些激励措施，是企业发展的任何阶段、任何情况都适用而且是非常重要和有效的手段。