在前一篇的文章中谈到二次创业是一个蜕变的过程，至于如何蜕变，着重应该注意哪些方面，除了对核心团队动刀子以外还需要做哪些工作？这些内容将在本文中继续阐述。
二次创业是管理革新，这一点就决定了管理改善是工作的核心。管理包括哪些方面？组织架构的调整，岗位权限的界定，薪酬模式，绩效设立。这四个方面共同构成了二次创业工作的主体内容。
一、组织架构调整
组织架构的调整方向要从因人设岗和便于业务管理转向以服务企业发展战略为核心价值的部门分工，兼顾核心团队成员的能力，但绝不局限于此。在部门分工界定的时候，应当注意首先就要进行企业战略计划分解，从产、供、销、存、研五个方面，结合企业现状划分主要业务核心和辅助业务核心，突出关键业务核心。
组织架构调整的要点就是宁可散不可乱，宁可分不可混。宁可散，说的是扁平化架构，多部门，浅层次。处于分权和集权的综合考虑，走高层集权，中层分权，以逐层分解战略计划为基础，在同一高层主管带领下，形成内部分工。不可乱则是相关业务成分尽量放在一起，接受一个人分管，绝对不可以因为处于监控、限制等原因而分别在不同高层主管权限内分布。宁可分是说细化分工，但是绝不是过于细化。细化是有必要的分立，而非为了细化而细化。不可混是说各子部门的功能不能混淆不可重叠，不能搞独立王国，更不该搞成相互限制又说不清楚的扯淡事儿。
曾经在一家木制品企业做项目，这家企业凡是以车间和部为名称的统统是部门级单位，且管理层次是平级，但是却又存在隶属关系。以下是简图。
从简图中我们能够很清楚的看到，从总经理到员工共有六层，一位副总，二十四位部长，貌似很大的集团公司，实际上只有不到350名员工。如果有在木制品行业的读者甚至能笑出声来，且不论管理层次的混乱，只看分管者之间的工序就会很明白这家企业的效率将会有多么的低下。再多的话就不说了，各人必有见解。
二、岗位职责的界定
岗位职责直接影响绩效指标的抽取以及主营业务流程的制定。这一点在前面的文章中有详细的阐述，欢迎大家温习。
岗位职责的重新界定，有助于梳理清楚每个岗位要做什么，不能做什么，哪些工作是必须做好的，哪些职责是最关键的。特别是管理岗位必须梳理清楚自己的权限和范围，切忌处于扯皮而分权，切忌为了相互监督而分责，切忌为了相互牵制而重叠。这一点也不多说，大家依旧看上面的图。
岗位说明书是岗位职责的表达，因此必须明确核心存在价值，也就是关键工作内容。这里为什么要强调“关键”二字呢。现实工作中必然存在老板或者上级随时指派工作的情况发生，无论他们多么英明。但是随时指派绝对不可以成为这个岗位最主要的工作内容，但是却又要做好。所以，我认为区分出关键内容，并作为绩效指标的抽取对象，对临时指派或者不影响自身以及其他岗位的工作内容可以轻视但不能忽略。
三、绩效体系的设立
绩效体系是对岗位创造价值的评价，体现了公司对员工工作结果的中肯的承认。二次创业打破的就是人治模式走法治之路，而法治就需要一个标准。
绩效体系中指标的筛选建议从少到多，从宽到严，用温水煮青蛙的方式逐步纠正点错了的管理树。切忌急火炖汤，急于求成，因为冰山不是一天冻出来的，融化更需要时间和条件。现今很多二次创业期的老板非常迫切的想一天之内就将绩效推行开，却没见到绩效推行不利的最大因素是人的问题，而非制度全不全的问题。
经常有老板喊着头疼，非常完美的绩效体系无论如何都走不下去。归根结底就是手段过于迫切的时候，直接就会在中层甚至是高层产生了对抗意识，认为是老板在卸磨杀驴。如果此时老板能够沉下心来，少一点急于求成的想法，从宽泛的绩效，从只考察基层员工开始，逐渐严格逐步提高考核层次，阻力不但小很多，而且效果也直接可见。用事实告诉核心团队的人，考核对股东的好处是最大的。
另外还要强调一点，考核指标切记不要设置绝对值，因为绝对值不但难以设定，而且还会被临时事件影响而出现变更。而相对指标，哪怕是只有1%的环比，一年下来也是至少12%的增加，无论是成本还是销售额，都是非常可观的。更主要的是，谁都不会意识到每个月的这一点点很难做到，无非就是努力一点点，节约一点点，恰恰是这一点点才是企业发展的根基。
在绩效数据提供的环节，应该注意财务部门的问题。一般而言财务部门职员首先要是老板的绝对心腹，其次才会考虑能力问题，最后才是意识问题。财务部都是财神，还是爷，数据报送直接以工作太多推辞、敷衍的现象非常之常见。且不说能否按时报送，更不谈报送的准确性，就是单纯的核算就很不科学。大家都知道，材料成本由于采购批次、市场行情会经常的变动，因此移动加权平均成本才会真是真实的成本反应，这样基础的知识，我竟然在三年多的咨询生涯中没有在企业的财务人员嘴里蹦出过一次。是该可笑还是可悲？
四、薪酬的变革
薪酬是每个人最关心的问题，无论是核心团队的年终分红还是普通员工的腰包，绝对会让人脑子一热，眼睛一亮，手脚一紧。
二次创业中薪酬的变革是从定性取酬到按劳取酬的变革，改变的是分配标准。经历了创业和发展以后，企业的人力资源必然面临优胜劣汰，否则无法应对新形势的挑战。那么薪酬如何能够吸引人，留住人就必然经受考验。
此前的薪酬一般就是固定工资，最多加点老板随心所欲的奖金，没有标准，没有区别，更加可能的还是不公开导致的不公平。薪酬的变革就必须首先着手于公平，定价公平，标准公平，核算公平，发放公平。
定价公平不但要对岗位工资设定的合理，还必须考虑个人能力问题。标准公平是要确定每个人都认可的标准，包括考核标准、晋升标准、任职标准等。核算公平首先就要从财务部门入手，打破歧视（一般来说财务人员都是老板的绝对心腹），打破财神爷意识，树立按劳取酬的唯一意识，严格按照薪酬制度和绩效结果计算。
总之，二次创业是一个系统工程，每个环节都要给以足够的重视和智慧，企业是人组成的，也是由人运行的， 只有系统间有效配合，才能够整体运行的流畅。
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4楼 不要鸡汤
学习了
3楼 叶丰
送上10票
烟台老林
@高坤：感谢关注，承蒙欣赏。
2楼 李秀川
企业是人组成的，也是由人运行的， 只有系统间有效配合，才能够整体运行的流畅，人才是所有系统运作的根基。
烟台老林
@李秀川：人是基本单位，必须依赖于规则构成的通路。企业的健康运作必须约定规则，没有规则的运动就像三哥家的导弹一样，瞄准他的脑袋，可能打断你的脚后跟。
1楼 上下求索
企业组织机构确实非常重要，涉及的好可以提高效率，设计的不好会造成内耗，前辈以上组织结构中仓库和所有生产车间是否应该划归到统一个负责人监管？是划归副总还是总经理？
烟台老林
@上下求索：我当时在项目中重新设计了组织架构，设立了三个副总和两个享受副总待遇的部长。生产车间按照产值和工序间关系，分别划给了两个副总，其中按照工艺流程位于前端和中端、末端的三个仓库（毛料库、半成品库和成品库）也依照产出工序划归不同的副总。以技术、研发、质检等划归一个副总，行政类直接合并为总务部（包括安保、进出口、行政管理、人力资源），另一个是督察部提升职能为公司的执法机构。最后只剩下财务部直接归属总经理分管，单地位不变。
上下求索
@瑞和咨询的老林：谢谢，总务部享受副总级待遇，里面的各个经理归总务部长管辖，好办法，我们现在后勤类太分散，部门之间的协调耗时太多
烟台老林
@上下求索：你可以加我QQ好友，我们可以深入的讨论。
上下求索
@瑞和咨询的老林：前辈，我是小徐，哈哈