推荐对区别考评制度的几点思考

作者鸢尾的紫色心情更新于：2014-03-15 21:15 4731

首先申明，我不是专业的HR，只是看到公司发生的这一切，觉得是个很不错的案例，总结下来，大家看看。

公司在去年底使用了杰克韦尔奇在《赢》中提到的区别考评制度，杰克将员工分为了ABC三个档，A20%，B70%，C10%，其中公司将B类进行了细分，最后分为ABCD四个档次，具体措施：

分级	A	B	C	D
占比	20%	30%	40%	10%
年终奖	4M	2M	1.5M	淘汰
次年加薪	2次	1次	无
培训机会	有	有	无
股权激励	优先	无	无

M的取值取决于企业的效益，我们今年的取值M=1.

首先，肯定下这个制度好的地方，员工，特别是A类员工，受到了极大的激励。当然这里面的A并不是每一个都应该得到A，公布的瞬间，有的人欣慰，觉得自己的努力没有白费，而有的人却很心虚，因为根本不配得到A，和同岗位的员工工作成果差异微小，却一个是A，一个是D，可想而知，D在得知的当天就直接辞职了。

其次，表现奇差的D类员工得到被淘汰，大快人心，所有的C和B也都有了危机感，意识到来年必须要努力。

再次，公司将员工和管理层分开进行区别考核，这样很好。以往中，部门年终奖的大头都被20多个管理层拿掉，现在他们中间也要进行残酷的厮杀，只有4个名额的A，而且是全公司所有管理层一起评估，员工觉得大快人心。因为本来管理层有股权，高薪，本来也应该为企业的发展和经营承担更大的责任。

最后，公司有一个部门，平时都有做KPI绩效考核，领导也是个特别公正的领导，他借助这个制度奖赏了那些在工作岗位默默奉献，成果突出的同事们。

老板的出发意图是好的，希望员工之间内部竞争，让真正优秀的人得到奖励，淘汰掉最次的一批员工，引进新鲜血液，这样整个企业可以焕发活力。但由于背后没有客观公正的KPI绩效考核支撑，甚至个别部门，更多的是上级主管的主观评价。而且这个制度和员工的年终奖以及次年全年的加薪都挂钩，影响立竿见影不说，而且实效性很长。现在制度执行已经过去了三个月，出现了很多问题。比如：

1 A类员工对加薪出现过高的期望，因为公司没有岗位价值评估，员工得了A对自己的加薪有过高的期望，比如一个A级的测试，他的加薪可能没有核心的B类研发人员高，导致A类员工极为不满，觉得自己得了A就应该得到一切，人心不足蛇吞象；

2 B类因为自己其实和A不相伯仲，或者差距微小，甚至可能差距是A更能讨领导喜欢，但是拿到的年终奖和加薪机会都少了一半，不服气，离开；如果是B类的核心人员，他来年的加薪事实上比A类的员工两次加起来还多，这个政策在他心中的权威性会受到了影响；

3 C类员工，很多是冤假错案，当然因为和B的年终奖相差0.5倍也可以勉强接受（比如很多C类员工其实基数比较高），并且希望通过努力实现突破，成为B和A，但是一到加薪的时候，所有的激情都被浇灭，因为去年的得了C，今年全年都无法加薪。

4 D类员工的解聘，特别是老员工，比如一名10年的老员工，给公司带来的人力资源成本是巨大的。

5 制度老板做了宣讲，但是却没有真正的渠道让员工和公司之间形成良性的沟通，所有双方的认知不一样，员工会觉得某某讨好领导得到了A，所以特别不服气，区别考评的最终的目的没有达到；

6 直接破坏了员工直接的协作和友爱。政策颁布后，直接感受就是每个人更专注和领导的关系，更加专注自己的工作，部门，特别是行政和人事部，大家对支持其他同事，特别是A类同事工作的热情度大大减退。我支持你，你表现突出，会直接把部门的A拿走，因为没有绩效考核，因为没有协作性和团队的考核，所以。。。帮助别人的同时，等于扼杀自己。

在看到了这些负面影响的前提下，我进行了一些思考：

HR应该是老板和员工之间的平衡者，而不是老板意志的直接执行者，否则不仅仅得不到员工的支持，也是很不称职的。这样机械的执行，没有配套的其他考核制度，所以员工不满；

岗位价值的评估非常重要，让员工更好的认识到自己的岗位如何为公司奉献价值，并强调我们可以通过团队成员，层层传递把力量传递到为客户提供的服务中，为公司创造价值。

没有一种制度是适用于每个公司的，没有任何一种管理办法适用于任何组织。要考虑公司的内外部环境，是否有其他配套的制度和措施，甚至要考虑到对人本性的认识。激励是需要匹配企业文化的，主观评价下的奖惩不会被认可，因为每个人主观上都认为自己是最优秀的。

何为制度，制度不是怎么去约束一个员工，而是企业和员工之间的沟通方式，。因为一个公司不可能一一和员工直接沟通，只能通过制度去传递给员工，我们对他们的要求，我们期望的表现。当信息不断被传递，员工慢慢接受了，适用了，成为思维惯性的一部分，其实这个时候企业文化才能形成。

文化传播的导向包括了传播，习惯和意识阶段。公司实行区别考评制度之前没有任何的风声，突然执行，大家措手不及的同时，这个制度实施的土壤其实并不成熟。

企业的文化其实是立体的，是企业使命，远景，价值观下的产物。它包括到的不仅仅是制度文化，还有行为文化，物质文化等。制度的文化适应性。其实区别考评制度，只是人事制度的一部分，连带行政制度等都只是制度文化的一部分。老板实施这个制度希望员工能彼此协作的同时彼此竞争。但是现在员工的行为验证出来的文化展现出，这个制度所导致的员工行为文化与老板期望的相差甚远，所以这也应该去值得思考。

这些都只是我的个人体会，自己也不是专业HR，所以希望大家多多讨论哦！

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全部评论(8) 我参与的评论

5楼释然QQ

不错

2014-04-14 10:31:43 回复赞(0)

4楼吾爱五德

HR应该是老板和员工之间的平衡者，而不是老板意志的直接执行者.
的确如是。赞

2014-03-24 09:31:06 回复赞(0)

3楼潇冉

我觉得在推出区别考评制度的前提还是要有绩效考核的支撑，不然确实来的太突然了，后面明明是好心却会办坏事。我现在还是觉得员工沟通交流是非常重要的。要了解他们需要什么、哪些方面需要改进，员工与公司共同发展前进。不然什么工作的执行都会造成底下哀怨一片。（前几天怎么没看到你的文章呢，不然早来了。引用小文子的“藏在众多孤星之中，依然找的到你。”）

2014-03-21 10:16:15 回复赞(0)

鸢尾的紫色心情

@潇冉：额。。。你们这样，我不好意思啦！！！谢谢鼓励，持续加油！！

2014-03-21 12:02:22回复

2楼 rwater79

绩效管理中重要的是绩效沟通，部门负责人要和部门员工经常性沟通，指出他的不足和优势，让其对自己工作价值有正确的认知。如果还是对于自己认知不正确的话，这类员工的成长空间也是极其有限的，不足以作为核心员工保留下来。而HR在这过程中要给部门负责人提供详实的数据或实例，如：员工出勤率、工作效能、提案建议数量等等，帮助负责人对该员工有一个正确判断，并适时的推动负责人进行绩效沟通。

2014-03-18 09:13:02 回复赞(0)

鸢尾的紫色心情

@rwater79：我们公司的老板根本不注重绩效考核这一块，推出区别考评制度也很突然，没有和员工之间任何沟通，也没有KPI支撑，而且关键是老板一门心思全扑在招聘上，当然招聘确实也很重要

2014-03-20 09:23:21回复