人才领先战略规划

作者罗家人 2012-09-18 10:28 2739

树立人才唯先理念，引进培养并举，形成人才梯队化

人才定义为：人才是指具有一定的专业知识或专门技能，进行创造性劳动并对社会做出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者。（中国人才纲要）

对于企业来讲，人才是那些认同公司的核心价值观，具有职业素养和较高工作技能，能够持续地为企业创造价值的人。一个清洁工人，能够长期地把地扫成一流，也算人才。一个员工能够安心本职工作，持续不懈地提高工作效率，也是人才。以此标准衡量，企业中人人都是人才，人人都可能成为人才（源自百度百科）。

围绕公司战略目标和“树立人才唯先理念，引进培养并举，形成人才梯队化”的战略支撑，结合XXX公司目前人才结构和人才机制，我认为：引进和培养并举，并形成牵引人成才的机制和制度才是实现“人才唯先”战略的关键。落实到具体，仍然需从选人、用人、育人、留人四个方面入手。

一、选人

1、以诚信、正直为先决条件，不拘一格寻人才。通过招聘营销、产品研发、质量管理、企业管理、资本运营、金融、地产、证券等各行各业中的优秀人才，用三年时间完成高、中、低人才梯队建设。

2、通过内部选拔，挖掘内部人才。要按照公开、平等、竞争、择优的原则，彻底打破身份界限，实行人才岗位竞聘制，真正形成"能者上，平者让，相形见绌者下"和"惟才是举、惟贤是用"的运行机制，为优秀人才的脱颖而出提供支持。到2015年，实现公司大部分中高层管理岗位和关键岗位内部竞聘和公开选拔制，真正实行人才的优胜劣汰。

二、用人

1、合理使用人才，不拘一格选贤任能。在使用人才过程中，要确保正确的用人导向，让想干事、能干事、干成事的人有位子，真正做到不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份，不拘一格选贤任能。同时，还要合理搭配人才结构，注重人才互补，实现团队“1＋1〉2”的整体功效。

2、打破等级观念，形成相互尊重、沟通顺畅、协同合作的人才环境，使有利于公司发展的思想能得到充分的尊重和发挥。

3、大力培养领导干部的综合素质，使领导干部勇于担当。

4、充分授权，形成“用人不疑、疑人不用”的用人机制。

三、育人

1、加快构建与企业发展相适应的育人体系。到2015年，将公司干部管理学校建设成为轮训培训管理干部和专业技术人才的基地，形成人才入职教育、在职教育、提升教育合理配置的教育体系。

2、到2015年，完成经营管理人才、专业技术人才队伍实践体系建设。通过公开选拔、基层锻炼、轮岗锻炼等措施，培育一批年轻后备干部。同时，通过干部学校，采取内训、外训和外派交流任职等方式，以“引进、消化、吸收、创新”为方针，在实战中跟师学艺，内外融通，重点抓好高层次经营管理和专业技术拔尖人才培养工作。

3、合理利用，挖掘潜能，培养人才的多元化技能，形成多元化的人才发展通路。

四、留人

1、以良好的环境聚才留才

在实现企业快速健康协调发展的同时，继续改善员工工作生活硬软环境（“硬件”包括办公设施、生活环境等；“软件环境”主要是建设一个尊重个人、尊重技术、注重沟通的企业文化氛围、形成一个有利于人才发挥聪明才智的工作环境），提升企业的知名度和美誉度，力争到2015年使公司成为“中国最佳雇主企业”之一。

2、树立正确的留人观念

2.1逐步降低人力资源成本控制在企业“降本增效”项目中的比重。企业高层决策者在制定战略、中层管理者在编制、执行费用预算方面不以“最省”为主要目标，而是谋求在可以预见的计划期内投入产出的最佳方式。同时，提高人力资源部在企业的地位，把人力资源管理工作变成所有企业管理者的共同职责。

2.2运用8020法则，抓住关键员工。明确什么人可以走，什么人绝对不可以走。用特殊政策吸引关键员工，如授予一定股份、拉开工资差距等，以留住关键员工。
3、完善薪酬福利和激励制度，激励留人。

3.1用2年的时间，使员工工资水平逐步赶上市场水平；用3~5年时间，使员工工资水平具有市场竞争优势。综合考虑企业效益、消费水平、工资指导价位等因素，逐步提升员工整体薪资水平，使员工薪资水平具有较强的市场竞争力。目前，受地域和工资水平的影响，基层人员招聘比较困难，只有不断提升薪资水平（特别是基层员工的薪资水平），才能招到优秀的后备人才。

3.2用三年时间，真正建立一个以基本薪资为中心，员工工作能力和绩效与薪酬挂钩的薪酬体系（基本薪资是员工完成正常工作任务而得到的报酬，员工超额完成工作任务或表现突出，则应得到绩效工资奖励。绩效工资的设置是为了激励员工不断提升业绩和综合能力）。围绕以绩效管理提升员工综合能力为目的，通过绩效沟通、指导、培训等方式，不断提高员工的工作积极性、综合能力、薪酬水平。

3.3用三年时间，建立完善员工福利和津贴制度。员工除了追求基本的经济报酬外，还期待着其它福利和津贴，更期望得到企业经营者的关怀和体贴。（年终奖金作为员工激励的重要手段，在公司目前未得到较好体现。公司招聘的大部分有工作经验的员工，对公司这种文化都无法认同。即使近年来开始有奖金，也是高层拿大头，高层本来年薪就高，为何同员工争这点福利？并且评先进，标兵，模范，中高层居多，员工不到一半，财富主要是员工创造的，员工奖金只有很少的一部分，并未起到激励效果。目前在公司就职的外地基层员工，有学历、有工作经验的大部分都是抱着磨练工作经验或是“镀金”的心态，并不一定能在公司服务多长时间。）

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