推荐 浅谈生产计划

       生产性企业无非三件事：产供销。计划管理狭义的来讲就是准时采购，按期生产，如期交货；广义的计划管理可以认为包容了各部门、各岗位的工作计划，小到一件事，达到企业战略。

       计划管理与目标管理有部分重合，但也是相互补充。目标管理侧重的是对实现任务目标过程的管理，通过保证措施实施过程的正确，达成最终的任务目标。计划管理侧重的是在任务开始前通过分析历史，分解任务环节，约定分步骤实现的期限和标准，从而为任务的实施提供指导。同时在过程中加强管理（这一部分与目标管理重合）。以上是我对计划管理的认识，不服求喷。

       在实战中，企业经常遇到无法按时交货的情况，第一反应就是把生产部长抓过来严刑拷打，事实上真的是生产部长一个人的责任吗？我看不尽然。

       一般而言，生产制造型企业完成一张订单一般包含如下几个环节：

       1.  设计环节。技术开发部门提供产品的《生产工艺书》，注明各生产工艺环节的制造要求；

       2.  采购环节。采购部门根据提报的采购要求对照《生产工艺说明书》、库存物资情况核定并执行采购程序。

       3.  生产环节。根据《生产工艺说明书》的要求分解生产工序执行加工制造。

       4.  品质环节。根据《生产工艺说明书》中的加工标准，对规定的关键节点进行品质检查和监督。

       5.  物流环节。按照订单要求接受成品入库和物流运输。

       以上五个环节基本上能够简单的概括整个过程。现在我们来分析每个环节的要点。

       设计环节是最容易忽视的环节，特别是品种相对稳定的企业。而在服装等品种变动常见的企业就经常成为计划管理的起点环节。确定产品从原材料变成成品整个过程的工艺要求，生产加工部门、采购外协部门方可按图索骥。一旦没有在准确的时间节点实现的话，套用句网络俗语：“裤子都脱了，你就让我看这个？”

       采购环节经常被生产部门当替死鬼，不管是不是因为采购的事儿导致的问题，第一想法就是把采购推出去打。为什么会经常性的被当成替死鬼呢？无非两个方面，一个是到货的及时性，一个是采购质量问题。采购部门的核心价值在前文中多次说过，以最合理的价格将需要的物资采购回公司。即使有一点不及时或者品质问题就很容被当成替死鬼。至于说是不是采购的原因造成的影响，还需要“侦办”的过程，至于说侦办多久就无关紧要了。

       目前的情况来看造成计划延误最多的还是在生产制造环节。分析这个环节的原因，很可能有一半是当了别部门的替死鬼。原材物料没及时到位，制造工艺标准不到位，能源问题，人力资源问题，甚至是加班餐问题。哈哈，说的多了，归根结底还是组织工作不到位。

品质环节，貌似是一个黑脸的包公，把深入我军内部的间谍都抓起来了，丢到监狱里改造，影响了解放的进程。好吧，虽然是笑话一样的理由，但是经常会被听见。关键是间谍抓的时机不对，做炸药的时候不抓，埋炸药的时候也不抓，只等着炸完了都跑了再抓。关键品质点切入的不对。

       物流问题就不多说了，不是核心问题。

       曾经在一家内衣OEM企业做咨询项目的时候发现，这家企业一年只接受两次订货：春节订货和秋季订货，交货节点分别为每年的2月份和8月份。按照正常来说，这是最简单的生产组织了，可是每次都不能圆满的按期交付。

       经过调查我发现如下几个问题：

       1、订单下达后，技术部对出样的时间没有严格的要求；

       2、技术部只对部分结构给出成品标准，没有对应的下料标准；

       3、采购部对准时采购没有概念，且质量标准不明确；

       4、生产部在加工过程中的控制不到位，没有品质依据，只靠习惯性操作；

       5、人员流动性很大；

       6、没有考核；

       7、品质部只负责最终的成品检验，过程控制没有；

       8、各部门之间缺乏横向沟通，只对对口副总负责，副总们成为了消防员。

       针对以上的问题，我们项目组做出了对应的改善方案。这个方案的核心是期望于构建一个基础数据库，将每个环节的小计划纳入整体计划安排。 下面就生产计划方面做个简单的介绍。

       第一，营销部的订单不再是一个整体，而是分解成为以交货批次为单位的小订单，明确每批次的产品明细和交货节点。

       第二，技术部接到订单后，模拟生产状态出样品。这个过程也是一个工艺流程制定的过程。明确输入输出标准、公差和成本预算，甚至要求具体到布料幅面如何裁切等细节，参考实际加工效率，与生产部共同估算出产品制造需要的单位时间。对原材料规定明确的采购质量标准，并估计出合理的原材料采购量。确定制造环节中的品质监控关键点，以指导质检部门对品质的监控。

       第三，采购部门按照下达的采购书实施采购，并将到货时间明确传递到仓库和生产部门。

       第四，生产部门交货节点和生产单位时间将任务分解到班组，同时下达制造通知单，附带工艺要求说明书。

       第五，质检部门按照要求对关键点进行品质监控。

       大家可以看出，貌似这个流程很熟悉呀，基本上每个生产型企业都在这么做。不错，大方向没错，但是有个细节大家不要忽视：技术部的前置工作。

       技术部对整个生产计划做出了前瞻性的规划，对采购、生产和品质三个环节分别给出了明确的要求。恰恰这一点很容易被忽视。因为产品的雷同使大家都已经习惯了照着葫芦画瓢，一点点的偏差导致最终的大偏差。

       第二个被忽视的就是单位时间。总产量的完成是单一产品的累积，那么总计划的耗时就是单一产品的耗时加上意外因素预留。缺乏了定时概念，则最后的交货时间就出现了变数。

       为了让生产计划可视，我设计了KT图，下面是一个例子。

       假定现在是三月份，四月份只有两份订单开始制造，一份订单的交货节点是8月1日包含三种产品，一份是8月15日。技术部门已经完成打样和工艺说明书，采购部也约定了采购到货节点。生产部也核准了单位制造时间。以下是季度计划KT图：

       产前准备节点就是生产以前所有环节的结束时间点，长条代表订单的生产时间跨度。粗细代表订单在不同周次的生产量。

       再看月度生产计划图：

       这个图说明了用三个工段来完成第一张订单，每个工段负责一种产品。这个时候有人会问了，老林，你这不科学呀，工段1干完了没事了，工段2还在继续干。其实我前面说了，有两份订单，这里为了表述的清楚，就只表示出A1订单的生产计划。工段1完成分配的A1订单后自然就接续上了A2订单。工段3也是如此。至于说工段2，因为交货期相隔很远，按正常节奏生产就好。

       以上是以一个最简单的实例阐述了计划管理的原则，至于多品种、多订单、多环节的生产组织形式在这个基础上加加减减即可。

       生产计划管理我认为只要把我一个基础两个核心就能基本满足需要：

       一个基础：基数数据基础。

       两个核心：时间节点的明确和遵循。

       基础数据指的是每一个节点的单位耗用时间，可能是采购批次单位，也可能是单一产品加工单位，不一定必须来源于历史数据，而是应该在参照历史数据结合订单产品而明确得出的。必须明确，切不可模糊，甚至是草率的大概。

       时间节点的要求，每一个环节，大到流程的部门节点，小到工艺环节的节点都要尽量清晰。遵循不但要靠自觉，更多的还是要依赖于考核，我一直主张在考核中必须体现计划完成率指标，原因就在于此。

       说了不少，废话挺多，就怕看不明白。

       很坦诚的说，生产计划管理并非我特别擅长的领域，只是应众多卡卡在交流过程中多次希望我能分享下自己对计划管理的看法，就写了这一篇。

       截止现在，《我的路》系列的第一部分“六大模块和生产组织”部分就写完了，差不多也有三万来字了。比不上唐家三少，更比不上陈风笑的码字速度，只是希望能让大家有点启示。明天开始就是下一部分：与老板和谐相处。更多的会是谈一个在中小企业直面老板的HR的新路历程，希望大家继续关注。