推荐 绩效总结之采购人员的绩效考核

      采购管理处在运营系统活动中的最初环节，也是运营系统活动中的一个非常重要的环节。而制造型企业一般原材料、零部件和辅料采购的成本占到其销售额的50%~80%，在市场竞争日渐激烈、人工成本不断上涨的严峻形势下，采购成本的控制也越来越重要，毕竟，采购成本的降低可直接成为企业的利润。同时，采购对产品交期、产品品质、库存以及企业生产力都有着不可忽视的作用。那么，作为企业HR，如何进行采购人员的绩效考核呢？怎么样操作才能做到务实有效呢？以下的操作是务实的吗？

首先，从其对运营活动的贡献来看，其贡献主要体现在两个方面：

1、通过供应商考核、采购议价活动，选择最优供应商采购，提高来料品质，降低原材料、零部件和辅料的采购成本，并选择最优外协商，降低外协成本，直接提高产品的利润率；

2、通过采购活动，对运营系统提供原材料、零部件和辅料的支持，以优质、高效服务于生产环节，为生产环节保证其生产物料的优质供应。

其次，从其岗位的工作职责来看，其工作职责主要体现在以下方面：

1、采购议价活动和供应商的选择，确保生产物料供应的物美价廉；

2、与供应商协商采购货款的付款周期，尽可能延长付款周期，减少公司的流动资金的占用，提高流动资金的利用率；

3、采购物料进仓时间的跟进与管控，确保生产物料的准时供应；

4、采购物料的品质跟进与管控，确保生产物料的品质；

5、异常物料的及时处理，对来料异常物料或分选的异常物料及时返回供应商更换或维修，以保证工单、订单及时关闭，减少库存；

6、新物料的打样跟进，确保新物料的打样准时，从物料供应方面保证新项目的推行进度；

7、维系优质供应商的合作关系。

再次，从其岗位工作缺失来看，其主要工作缺失体现在以下方面：

1、物料的异常采购，部分物料因采购人员的工作缺失，导致不得不通过特殊渠道进行高价采购，导致产品的材料成本上升；

2、物料未能准时入仓，直接影响生产上线，PC不得不调整生产计划，影响客户交期；

3、因物料品质异常导致生产异常工时；

4、异常物料未能及时处理，影响工单、订单结尾，以及库存的增加。

最后，根据其贡献、主要工作职责、工作缺失提炼考核指标：（此为实际操作中的重点和难点，此处的设计决定了绩效推行是务实还是务虚，是不是与企业的实际状况符合）

1、采购COSTDOWN：（此指标为指标库中的关键效益指标）

指标定义：通过议价降低采购单价，在不影响其产品品质的前提下，降低采购成本，即反映采购活动中直接采购成本的降低状况，以降低比例体现；

计算公式：（SUM（议价后单价-议价前单价）*议价后采购量）/当期采购总金额；

数据采集：ERP，通过操作采购单的ERP账号从ERP中抓取该账号当期的操作记录，并判断其采购料号的当期与基期的单价差异，并计算出差异金额，乘以当期采购量，即为该账号采购此物料的costdown金额。

目标设定：一般制造型企业，在年度经营目标中会有全面costdown目标，其中就有制造成本的costdown比例，以此分解会产出原材料、人工、制费、品质失败等项目的costdown比例，其中的原材料costdown比例就是此处采购的costdown目标。一般不仅仅是直接采购降价，其中也包含一些costdown项目。

若没有制定其经营costdown目标，也只能以costdown比例的历史数据来修订，根据企业的发展阶段和产品的发展阶段以及当期的市场订单量，企业的发展阶段成熟稳定或成熟的产品其costdown比例可略低于以往的比例，毕竟采购costdown是有限的；反之，则高于以往的比例。此方法易于操作，但对市场预测、产品变化以及采购市场的变化应对不及时。所以在日常操作中，必须根据实际的情况，根据市场变化或新项目、新产品的导入及时调整costdown目标。

注意事项：

a、目标提报的本位主义，所以应设定供应商价格管理渠道，减少异常采购以及异常报价损失；

b、战略采购活动不予计算其岗位或部门的costdown金额；

c、卖方市场物料不予考核其采购costdown指标；

d、负责不同物料的采购人员，只设定物料别的costdown目标，根据其采购类别加权计算其考核得分。

     2、异常采购损失比例：

指标定义：因采购人员的工作缺失，未及时与供应商下达采购计划或未做好供应商的产能评估和品质评估，导致不得不进行高于市场价格的单价进行采购，所造成的采购成本上升。此指标属于缺失项。

计算公式：（SUM（议价后单价-议价前单价）*议价后采购量）/当期采购总金额；

数据采集：ERP，其数据采集与costdown采集一样，但其采购单的签核流程中，需设定其采购属于异常采购，区分于市场原因导致的异常采购；

目标设定：此类指标可作缺失项，出现为零分，未出现不扣分；

注意事项：异常采购原因的归属判定。

     3、付款周期协商达成，

指标定义：反映采购员与供应商协商延长采购货款的支付周期，提高公司的流动资金利用率；

计算公式：（sum（（实际付款周期-标准付款周期）*采购金额）*利息率）/采购总金额；

数据采集：ERP，通过操作采购单的ERP账号从ERP中抓取该账号当期的操作记录，并判断其当期采购料号的实际付款周期和标准的付款周期，并计算出差异月份，乘以采购金额乘以月利息率，除以其当期实际采购金额；

目标设定：根据不同的物料别，向后延迟一定的付款周期；

注意事项：根据实际情况，制定各物料别的标准付款周期，并录入ERP系统。

     4、IQC批次合格率，

指标定义：反应采购物料品质状况；

计算公式：当期采购OK批次/当期采购总批次；

数据采集：ERP，通过操作采购单的ERP账号从ERP中抓取该账号当期的操作记录，并判断其当期采购料号的品质状况是OK还是NG及异常处理状况是批退、分选、还是特采。

目标设定：可按公司的年度品质目标设定，或参考其近一年的历史值设定。

注意事项：其目标的设定，勿以其采购物料总的合格批次来定，最好设定各类的物料的合格率目标，利用比例加权的方法计算其考核得分，这样操作偏于各类物料的品质管控和提升；当天交付的不同采购单的同料号物料，是以一批计算还是以多批计算，在试行前必须定义清楚。

     5、进料交期达成率，

指标定义：反映采购物料的准时交付状况；

计算公式：当期准时交付批数/当期应交付总批次，此计算相对较严格，部分物料其采购单的尾数处理会有一定的周期；或以应交付的数量计算，其计算比较合情合理。

数据采集：ERP，通过操作采购单的ERP账号从ERP中抓取该账号当期的操作记录，并判断其当期采购料号的进仓日期是否在应交日期之前，并设定判定栏位。

目标设定：可按公司的年度品质目标设定，或参考其近一年的历史值设定。

注意事项：应交日的确定，可以企业所规定的各类物料的交付周期直接在系统设定，但在实际操作中，客户在下达订单后，可能还有一些要求作调整，此为客户原因导致订单调整，此时，需根据客户确定的最终需求，重新审核起始日期，重新确定应交日。

     6、异常物料处理及时率，

指标定义：反映采购人员对各类异常来料的处理及时状况；

计算公式：（当期应处理不良批次-当期未处理不良批次）/当期应处理不良批次；

数据采集：由仓库统计其数据；

目标设定：或参考其近一年的历史值设定；

注意事项：在考核试行前，需与采购人员约定各类物料异常处理的周期。

     7、新物料打样缺失。

指标定义：反映采购人员对新物料打样的及时状况和品质状况；

计算公式：因新物料打样并非其常规工作项，故以其作为缺失项，有缺失为零分，无缺失为满分，未发生新物料打样将其权重分按其权重分配到其它指标上；

数据采集：ERP，以采购人员账号操作的采购打样记录，及其交期、品质的判定栏位，确定当期新物料打样的缺失状况；

目标设定：无新物料打样缺失；

注意事项：在考核试行前，需与采购人员约定各类物料打样的周期。

      采购人员的考核量表：

    说明：

    1、考核量表的构成：

    从上表中可以看出，此考核量表主要由三部分组成：

岗位KPI指标考核部分，此部分指标由岗位主要工作贡献、工作职责和主要工作缺失组成，其权重占考核分的70%，其采购物料降价比例为关键效益指标，其考核得分可超过100分，以超目标150%封顶；

    承接组织部分，组织部分为其组织负责人的KPI考核得分，以组织成绩作为权重分予以计算，其权重占20%，目的在于引导组织成员的团队合作意识，重视岗位目标达成的同时，也关注组织目标的达成；

    主管评定部分，此部分为直接主管定性评价，其权重占10%，由直接主管进行直接评分，也可利用正态分布比例进行评分，此操作避免因考核过于量化所产生的考核弊端；

    2、定性、定量权重的分布：

    考核量表三部分也可进行一定的调整，在考核初期，因历史数据缺乏、数据定义不明确、任务分配不均、异常项目影响等诸多不可预知因素，可减少定量评价部分的权重，增加其主管定性评价的权重，推行稳定后，逐步减少定性评价部分，增加定量评价部分。

    3、成绩的计算：（此处有一个难点，即基准值、目标值的设定）

    基准、目标的设定：

    一方面参考企业的经营目标，如品质目标，costdown目标、交期目标、生产力目标等，此时可以此经营目标作为指标的目标值，基准值一般以目前的现状来定；

    另一方面可参考行业标准来定目标，如外协加工费用，直接采购成品成本；

    再次，即参考历史水平定，在计算历史水平值时可采用TRIMMEAN函数，去除离散程度最高的两个值后计算其平均值。

    成绩的计算：

    成绩的设定一般参照此公式：基准分+（实际值-基准值）/（目标值-基准值）*（100-基准分）；

一般目标达成，即得100分，部分关键效益指标可超150%。基准分定为多少的选择根据其指标基准值的达成难度决定，如果基准值很容易达成，则其基准分定义为及格水平60分，如果需要一定的努力才能达成，则可定义80分；

    总之，绩效推行人员对企业的运营流程越了解，对部门、岗位的工作职责和工作流程越了解，设计尽可能定义越细的考核量表和指标定义，对整个绩效推行过程的监控越细致，对绩效数据的采集越细越规范，那么，其所推行的绩效也就会越务实，越接地气，越被更多的人所能理解和接受，并能真正地改善一些东西。

    以上即为采购人员的考核，其绩效的检讨改善及奖金的来源和分配将在后续总结，望指正。