推荐 某集团公司培训制度存在问题及改革方向的思考

         4月18日，某企业下发《关于明确***大讲堂培训类型及培训要求的通知》，通知明确规定企业大讲坛培训的类型和培训要求。集团的培训类型主要有如下几方面：

         一、企业文化类（强制性培训）；

         二、岗位技能类（强制性培训）；

         三、工作技能类（自愿性培训）；

         四、职业素质类（自愿性培训）。

        通知还明确规定：强制性培训所适用的范围员工，接受培训后必须参加考试，考试不合格的将被通报。

       根据本通知的相关精神，HR部门专门组织了一次宣导培训课，传达本通知相关精神。我根据4月的学习总结，对某集团公司培训制度进行了简单的总结，并对其目前存在的问题进行分析，思考其改革模式。

      该集团公司的培训体系主要包括如下几方面内容：

      一、员工入职培训。

            主要由集团人力资源部培训组负责，每月举行一次，培训对象主要是集团公司入职员工、下属子公司人财物管线主管级以上员工、、下属子公司经理级以上员工。培训内容主要是企业介绍及企业文化的宣导，让新入职员工尽快了解企业并融入企业；培训方式是1天的全脱产培训，培训讲师主要是经过人力资源部筛选并获得认证的企业内部培训师。随着公司迅速发展，近两年来员工迅猛增长，集团人力资源部的入职培训工作压力不断扩大。

     二、实习生入职培训。

          主要由集团人力资源部培训组负责。每年3月初大学实习生进入企业实习时进行，培训对象实习生。培训内容是企业介绍、企业文化宣导和学生与企业员工角色转化等方面的内容，让实习生尽快了解企业，尽快实现从学生到企业职员的转变；培训方式是全脱产的7天学习，包括课堂学习、现场参观、领导面对面等方面，培训讲师是企业内部培训师和人力资源部指定的相关部门负责人。每年一次的大学生培训，成为大学生了解企业、了解社会的第一步。大学生在集团完成入职培训后，将奔赴各成员公司、个工作岗位进行为期6个月的正式实习生活。

     三、针对企业中高层的管理能力培训

      主要由集团人力资源部负责联系外部培训机构，培训对象是企业的主管、经理和部门负责人，每年进行一两次不定时的培训，如管理能力、沟通技巧等方面的专业培训，以期提高企业中高层管理人员的管理能力。如去年举行的《教练式管理术》、TTT培训等。

      四、针对企业高层领导进行的培训

       主要有集团人力资源部负责组织，联系一些比较著名的培训机构、培训讲师，培训对象主要是企业的总监级以上人员，培训内容主要是管理思维方面的课程，一般一年不超过一次，如2012年举行的清华大学总裁班。由于这种培训费用比较高，员工参加培训前，企业都会要求员工签署一份培训协议，对员工进行一定的约束同时降低公司培训风险。

      五、针对企业专业技术人员专门举行的专业技术性培训。

      此类培训主要有人力资源部经过培训需求调查、分析后，确定不同的专业技术内容，有选择性的对一些技术性较强的部门开展的一种专业技能方面的培训，如为设计院的设计师组织的设计工作培训、针对营销人员开展的营销技能培训等。此类培训主要是由企业外的专业机构进行，受费用方面的影响，此类培训每年都会有不同主题的课程，但一般不会太多。

     六、如上通知所述的企业大讲堂培训.

      企业大讲堂培训，每个季度至少一次，人力资源部组织并培训前发出通知登记报名，对积极参加的部门实行积分制奖励，培训讲师主要是企业内部认证的讲师，如果课程内容比较有吸引力，因为参加培训的时间也视为上班时间，参加的员工会非常多。

    七、各部门内部自行组织的分享课程培训

     集团各中心、各部门每月都会有一两次部门例会时间，集团人力资源部采用积分累计的办法鼓励各部门在部门内部开展分享课程，由员工自行设计分享课程内容并制作分享课件，和本部门同事一起分享自己某方面的特长或者心得。人力资源部会根据参加的人数、部门负责人是否参加、课程内容与工作之间的关联性、课件是否共享，部门人员参与率、分享的次数等方面进行评分，每年年底统计该部门得分情况，根据分数高低进行排名并评选出获奖的部门。2013年，我们部门就获得集团的“课程内容丰富奖”，奖金500元。奖金虽然不多，但也是对我们部门内部分享的肯定。内部员工可以通过这个途径展现自己的专业特长，也可以给员工提供一个好好的演讲锻炼平台和机会，大部分的部门领导也都非常支持支持这种方式。

     个人总结集团培训制度存在的问题及改革方向的思考：

      一、集团HR部门在培训管控方面没有实现对全集团所有子公司培训工作的指导和管控。

     目前，集团HR部门的培训工作，还主要局限于集团总部和在总部办公的几个子公司，对外地项目或子公司的培训工作在指导、资源共享、培训支持等方面还远远不够，各子公司的培训工作主要还是由各子公司自行负责，集团HR在培训管控方式改革任重道远。建议集团HR部门在培训制度指导方面，考虑充分放权的同时，也要结合实际进行有效监督、指导，实现培训工作效益最大化。

     二、入职培训增加下属子公司培训成本。

      全集团的人财物系统主管级以上员工，其他管线经理级以上员工，安集团现行培训制度规定要参加集团统一组织的入职培训，这会经常增加集团以外下属子公司（子公司地点在外市）参训人员的培训成本。

    三、实习生培训模式需要进一步突破和改革

     集团及下属子公司的实习生，如果统一到集团参加实习培训，可以让实习生了解整个集团的企业文化和基本概况，对增加实习生对企业的认识和认同感有积极的意义。但同时，由于集团公司和下属各子公司的管理制度、办公条件、生活条件和所在地区的经济发展不一样，导致实习生在集团参加统一培训、回到实习单位后，发现实习单位的实际情况与集团可能存在较大的差别、与其他同入职的其他单位实习生对比而产生心理落差，导致实习生离职率较高。因此，建议集团HR部门在大学实习生的入职培训工作，下放到各成员公司自行负责，集团只做统一的监管和加强对实习生实习期的培训效果跟踪，可以避免同一批次实习生因在不同子公司工作的不同而产生的对比心理，有利于离职率降低。

    四、针对企业中高层的培训，要做好培训前的培训需求调查和分析，培训后培训效果的评估和跟进。

     目前，针对企业中高层管理人员的培训，在培训需求调查、培训需求分析、参训人员的覆盖等方面，还没有形成统一的制度，需要进一步加强；培训效果评估与跟进，基本还处于空白状态。不少参训人员表示培训课程内容非常好，就是不实用，有的根本不可能在工作中实行，但是对改变个人的管理理念还是可以的；也有的人表示，培训时感觉热血沸腾、培训完意犹未尽，一段时间之后就什么都没有了。所以，希望集团HR在培训前的培训需求调查、培训效果评估和跟进方面，加大工作力度，使培训课程更加贴近企业实际、培训内容转化为生产效率的提高，实现培训效益最大化。

    五、企业大讲堂、部门内部分享培训内容更加丰富化、覆盖面进一步扩大。

     目前集团的企业大讲堂培训，为了保证培训课程的质量和培训效果，对培训讲师和培训课程都有一定的要求。虽然这样可以保证课程的质量，但也限制了很大一部分有某方面特长的员工参与大讲堂的机会；同时，企业大讲堂目前还基本限于集团总部，开没有辐射到下属的成员公司，参与人员非常有限，培训讲师辛辛苦苦做出来的培训课程，并没有实现其最大价值。建议集团HR部门，在企业大讲堂的改革方面，突破现有模式，争取实现大讲堂培训效果、培训价值的最大化。

       部门内部分享培训由各部门自行组织，一个月有一至两次的内部培训分享机会，内部分享有奖励但不会处罚，不做强制性要求，因此，积极参加的部门永远是那么积极组织自己的内部培训，而不积极的部门永远都是不积极的！有的部门全年都没有一次内部分享培训！我们部门目前的做法：将部门内部分享培训作为部门员工学习提高的一个重要途径，课程内容是次要的，我们希望更多的员工能够积极主动的参与进来、和同事一起分享自己的心得和特长，提高自己口头表达、演讲等方面的能力。为了保证每个员工都有机会参与部门内部分享，在实行自愿报名的同时，我们还采取半强制、轮流的办法，争取每个员工一年内都有一至两次的分享机会。

    建议集团HR部门，加强对部门内部分享培训的指导和管理，从部门内部分享课程中筛选一些高质量的、可以面对更多员工的课程、讲师，把部门内部分享培训课程的范围进一步扩大。

    六、培训模式创新，实现集团培训工作改革与时俱进。

     集团公司的培训工作，不仅要做好自己的培训工作，不能为了培训而培训。培训不是目的，集团HR部门的培训规划，更重要的是实现集团各中心、部门、成员公司培训方向性的引导、培训工作的指导，把培训工作作为提高企业效益实现企业经营目标的有效手段，使培训工作与集团发展相适应，甚至实现培训工作走在集团发展的前面。