推荐 一次尴尬无奈的绩效总结会议，HR能改变什么？

     2014年第一季度，也是行业的经营淡季。M事业部经历了自创立以来最惨淡的经营状况，M事业部也面临了自创立以来从最盈利的事业部门首次变为季度亏损：

1、FORECAST失误，原本2014年翻番的市场预测，导致HR在年初采取各种措施，大肆的招募直接人工，最后实际的订单状况相对去年同期还下降了25.3%，导致生产部门大肆停工培训，直接人员流失率又创新高，生产效率直接下降至37.5%，直接人工损失210多万，单位产值费用较同期也上升了33.4%。

2、M事业部产品转型青黄不接，原本成熟的A、B系列产品，因市场原因惨淡、产品竞争激烈等原因，导致订单萎缩，而新研发的C系列产品，研发周期短，产品导入不顺畅，迟迟不能进入量产。

3、因M事业部创立时间不长，才历时3年时间，整体运营水平不高，为了抢占市场先机，不断缩短研发时间，其研发、测试、NPI等环节未能真正落实，便直接试产、投入量产。各种运营异常已成正常，其运营成本之高，原本的研发价值随着市场竞争的激烈不断缩水，导致经营利润率不断下降。

在此惨淡的经营状况和运营结果的阴云笼罩之下，2014年1季度M事业部绩效总结检讨会议召开了，一次尴尬无奈的绩效总结会议，却也柳暗花明。

以下为此次尴尬无奈的绩效总结会议：

【会议主题】：2014年第一季度M事业部绩效总结检讨会议

【会议时间】：2014年4月17日（星期四）14:00~18:00

【会议地点】：17号会议室

【会议组织】：T

【出席人员】：L（CEO）及M事业部各部门总监

【会议内容】：1、HR汇报1季度运营结果及关键指标结果；

              2、各部门检讨运营结果及部门考核结果，并提出改善建议和措施以及相关指标和目标值的修订；

              3、对运营流程及绩效流程进行总结检讨（跨部门流程问题）；

              4、公司作出要求及指示。

     此次总结的会议因为CEO  L 先生的参加，再加上1季度的糟糕的经营结果，现场的气氛让人窒息，没有会议前奏、也没有往常的会前寒暄，10多个部门大佬只是默默地等待着会议的开始，谁也不知道会议的基调。随着T直入主题的汇报，总结会议开始了。

T： （制度式的开场白，开始汇报结果）

各位领导，下午好！首先感谢各位领导对绩效推行工作的支持。此次绩效总结会议，是M事业部试推行组织绩效，改为利润中心制后的第一次绩效总结会议。因第一次推行此绩效模式，必然存在考虑不周导致的一些不合理的内容，还请各位领导理解并提出宝贵的建议。

下面我们来看看一季度的绩效结果。

首先来看看运营结果：（T打开PPT）

1、  从运营成本来看：

2014年基准的成本构成为：人工54.7%、制费12.6%、损耗10.9%、辅助分摊21.8%；2014年一季度成本构成为：人工53.0%、制费14.6%、损耗4.1%、辅助分摊28.4%；相比基准成本构成，人工略有下降，但其产值降幅远大于人工的降幅；制费和辅助分摊都有上升；损耗下降的幅度明显。

2、  从附加产值来看：

相比2013年同期下降了25.3%，相比2013年平均下降了36.5%；

3、  从单位附加产值费用来看：

2013年基准1.72元，即每产出1元的附件产值，需支出1.72元的人工成本； 

2014年1季度2.48元，2013年同期1.86元，相对基准单位产值费用上升了44.2%，相对去年同期单位产值费用上升了33.4%。

4、  按绩效管理办法，M事业部一季度无运营效益，故不予计发奖金。   

接下来看看我们的关键指标结果：

生产效率：

一季度生产效率严重下降，低至37.5%，下降了23.5%。

历史平均每季度投入直接人工379912h，得到工时186892h；                      

2014年第一季度投入直接人工292997h，得到工时109904h；                          

而1401季度投入直接人工相比历史平均下降23%，而得到工时下降了41%；

从结果来看183093h的直接人工投入属于无效工时，大约相当于700人的出勤工时，相当于210万的直接人工投入损失；               

在上述的无效工时中，2014年1季度生产异常损失工时共计47773h，主要责任单位为工程部30.55%、产品部18.66%、生产部11.1%、PMC11.54%、营销9.09%、品质6.4%。

在这里，我提一个疑问：

后期的直接人员需求预测怎么做？如何平衡淡旺季的直接人员储备？

此问题请PMC部的W作出分析和改善建议。

……

（T把运营交期、制程良率、废损、OQC良率、进料交期、进料良率、存货周转、costdown等关键指标一一作了汇报，进入了会议第二议程） 

T： 以上就是2014年一季度M事业部的绩效结果。

      接下来按运营流程请各部门负责人汇报部门的绩效状况、改善建议以及具体的改善措施。在各部门所提报的绩效报告中，个别的部门主要呈现未达成之客观原因，并没有进行深刻的主观分析，形成具体的改进措施。望在接下来的总结检讨中，多检讨其主观原因，以及具体的可实施措施。

W：（PMC部总监总结检讨）

导致1季度未达标的指标，交期、存货、异常工时：

主要原因：

     客户订单少，生产计划基本没有可调整可能，客户提供软件、包装资料不及时；

     供应商品质差，交货不及时，物料质量问题，生产工艺均需要等到生产线量产才能发现以及对策，这样导致了时间上的浪费，影响了生产线的生产以及客户的出货；

     销售额低于预期，库存从1.79亿降低到1.31亿，但是对比销售额的下降，仍然不够；

     供应商交货异常，各种物料不平衡导致不必要库存，以及考虑到供应商不能及时供应，提前准备库存。

     改善建议：

     提高来料品质和交期，加强来料的管控，务必将不良堵在物料上线之前。

Y： （HR部总监）

     各部门对PMC的总结还有什么意见，还有什么需要补充的内容。

F： （生产部总监）

     我觉得订单少不是主要问题，关键是我们的异常太多，基本上大部分的时间我们都在处理异常，我可以这么说我们几乎没有一张工单是没有异常的，不是来料品质问题、硬件问题就是软件问题，很多时候都包装好了，才发现我们的软件有问题，又要全部返工。就这点订单我们都做的这么痛苦，订单多了我们怎么做？

N：（M事业部负责人）

      好，接下来我们请F总总结一下生产的状况。

     （T打开了生产部的总结报告）

F： 生产部一季度未达标的指标主要为2项，生产效率和FQC合格率。

      …...（F按着检讨报告列的一笔笔工单的缺失原因及责任单位，一笔笔罗列出来）

F： 在这里我不是指责哪个部门，我只是想呈现这些现状。作为一个生产管理人员，生产做成这样，我觉得我不是一个称职的管理人员，我不胜任这个岗位。我感到很羞愧。

 （一直听着报告的CEO从会议开始后的第一个动作，离开座位向门口走去，拉开门后回头说了一些话。）

L： 我理解你，是，有很多异常，你做不好，我理解你。

     （说完之后，L离开了会议室，会议按着流程继续，只是缺少CEO。）

     （二十分钟后，CEO重新回到会议室。）

L： 先关掉这些检讨报告。我实在听不下去了。

     我临时决定更改这次会议的主题，改为3个内容的议题：

1、请你们每人告诉我，你们面临最大的问题和困难是什么？每人最少说1个，最多说3个，一个一个的说？

2、请产品部和营销部的负责人讲一下未来公司的产品项目及发展方向？

3、我最后宣布一个决定。

请PMC部的W先说。

W：1、我们的forecast不准确，不能以此确定人员需求；

      2、我们的来料为什么在上线后才能发现问题？

L： 我们的forecast不准确，那就以订单进行人员需求准备，从接到订单到生产的准备期就是HR招人的时间，那以后就按订单招人。

     来料上线后才能发现问题，IQC没有检吗？我想问一下，是我们的IQC漏检、还是我们的检验标准有问题？请品质部回答。

Z： （品质部经理，品质总监陪同客户审厂）

     有一类物料是这样的，不是没有检，也不是我们的检验标准有问题，我们检过的产品放几天之后又会出现不良，性能不稳定，目前我还没有能力解决此类问题。

L： 联系我们的供应商没有。下周二召集相关人员召开会议解决此问题，请准备相关资料和样品。

     这些问题，不开会你们就不提吗？为什么非要等到开会的时候才能提呢？

     你们中的有些人，说想跟我聊天，跟我谈谈心，说我经常不在公司，经常找不到我。我把你的办公室搬到我的旁边，可以吗？我没有电话、没有邮箱吗？

矫情，你们这是矫情。

以后我开个通道给你们，你们以后将这些问题发给Y（HR总监），后续根据你们提的问题召开专题讨论会。

到谁了，接着说。

H： （非标准件采购经理）

     我们的项目有没有做产品预算，我需要事先得到我们的产品预算信息，这样才便于我们的采购议价，控制我们的材料成本。不要等到时候告诉我，我们成本超标。

L： 我们的产品肯定有做产品预算的，这个你可以找N（事业部的负责人）。

H：另外，我们的运营流程有缺陷，为了赶进度，有些物料都入仓了，甚至上线都包装了，却没有收到物料承认书。这是有风险的。

L： N，这是为什么，给我解释一下。

N： 承认书肯定是有做，只是为了赶进度，在同步操作。

L： 这生意是打算长期做，还是只做一次呢。以后请品质在未收到承认书情况下，不要进行检验。

H： 我们的流程确实存在问题。之前，我见过一个日资公司，从员工进入公司，就会发一本类似词典一样的书，从入职，到工作指引，基本在公司所用到的都能在上面查到。

L： 吃饭、上厕所都能查到吗？不要跟我谈这些流程，如果要那样做，公司一定会倒闭掉。

     某某公司、某某公司，他们的流程不好吗？最后的结果呢？

     我一直把公司定义为上升期的创业型公司，如果我们订单量每月能固定有400K、500K时候，那时候我们可以请咨询公司来辅导，规范

   我们的流程，提高我们的运营水平。

     现在我们只能依赖我们的研发团队，以应对市场的迅速反应来获取利润，如果以我们目前的运营能力，我们有什么优势。所以以后不要再跟我谈这些流程。

      ……（剩下的几位大佬也提出了问题，并形成了会议决议，下周二一并专题讨论）

L： 请营销的S讲一下未来的产品项目和发展策略。

S： （海外营销总监）

     （直接拿了白板笔在墙上写了10个项目）

       从4月开始A、B系列产品我们只保留这10款利润比较好的产品，剩下的利润少的产品全部砍掉。最后会全部砍掉。

       今年从下半年开始主打C系列产品，预计9月全面上线。

  L： A、B系列产品竞争越来越激烈，而我们的营运水平不足以在这行业中有竞争优势，导致我们的利润越来越少了，不是我们没有订单，是这些项目的订单利润太少了，我们不做了。只保留上面的这些利润好的产品，已砍掉的项目，各位要做好收尾工作。

        你们知道公司目前最盈利的在哪里吗？就是我们C事业部，以前我骂最多的事业部，之前连续亏损了三年，去年基本持平，今年开始盈利了，而且还很乐观，这个业务是有门槛的，一般的公司是进不去的，而我们签了几年的合同。以后会越来越好。

        M事业部把这些项目砍掉了后，我们干什么呢？那就是C系列产品。今年C系列产品的市场需求预计有5亿台。我们只需要市场份额的1%，500K，当然我们今年争取做到1000K。大家都知道C产品的成本，不超过30元人民币，目前的市场价是80美金左右。市场前景是很乐观的。

        我好，我有钱赚，大家才会好。

        这么好的市场前景，如果大家还做不好，我就会把这个事业部关掉。

L： 最后，我宣布一个决定：

       以后大家如果做不好，我就采取罚款的方式，做的好就奖励。我也想不出什么更好的办法来。

        那么，什么事情会被罚呢？

        按着我们的运营流程，分不同的节点，从产品端、研发端、制造端、供应链端来实施。我举一个例子，采购部承诺PMC部20号要入库 一 批物料，而没有回。发生这种情况，承诺没有兑现就要罚，没有什么理由可讲。

        我们要倡导一种承诺的文化，承诺必达！承诺的事情就一定要做到。

一个公司，如果都不敢承诺，那还能做成什么呢？

不求你们做快，先求你们一次性先把事情做好。

一次承诺未兑现，你们负责人扣500，责任岗位扣200。如果你们季度的绩效考核结果好了，扣你们的钱，我会调整系数，补偿给你们。扣罚不是目的，目的是倡导这种承诺文化，一次性把事情做好。

        大家有意见可以提出来，没有意见就这么做了。

        这件事情的具体细节我授权客户端的S（营销总监）负责统筹协调，把承诺内容、承诺方式、实施流程以及公布流程建立起来。

T： 关于罚款的合法性和社会责任验厂要求的规避？

L： 这是HR部门应该考虑的。

      另外，这个承诺的制度做好后，需要监督执行、落实到位。

      请Y（HR总监）监督执行。

Y： 我监督可以，但我说明一点。

 我不是很清楚具体的运营业务流程，是不是需要一位比较专业的人来管理我们的运营流程，来提高我们的运营水平。

L： 请这样的人，需要钱吗？要钱吗？是不是要增加overhead？

      我付钱请你们这样一群人做事，后面又花钱请人监督你们做事？

      我是猪啊，我傻啊。

      所以，我需要你们敢承诺，重承诺，努力兑现承诺。

      最后，请S尽快落实承诺奖惩事宜，Y落实下周二对今天提出问题的专题检讨会议。

      还有问题吗？没有问题了，那就散会吧。

会后T思考了很久：

1、  所推行的绩效，其导向是否符合CEO的战略意图？是否符合CEO的管理思路？

2、  绩效的推行如何推动运营流程的良性运作？提高运营水平？

3、  如何才能产出正确的绩效诊断？这些诊断来源于哪里？如何暴露运营流程中存在的关键问题点？

4、  如何保证绩效总结检讨真正落地，真正能改善绩效？