平衡计分卡这个东东，是舶来品，但是很受大家推崇，又不是很明白怎么回事，如何实施，今天个人借鉴我老师的论点，比较理论的方式阐述平衡计分卡，请各位看客海涵。
BSC之所以叫“综合平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。所以我们可以看到，平衡记分卡将战略置于中心地位，使经理们看到了公司绩效的广度与总值。
要了解综合平衡记分卡，我们就必须了解BSC的内部关系，BSC的四个面的内部关系，我们可以用下图来表述：
接下来，我们就从财务面开始逐步分析基于综合记分卡的绩效管理。
1、财务指标
使用BSC手段来设定财务指标，我们首先要回答一个问题：我们应怎样满足股东？在这里，财务指标是有着双重含义的，一方面是从短期的视角对组织已采取行动所产生结果的评价；另一方面从长期来看，它又是其他三方面指标相互驱动、共同指向的结果，因此也是评价个人与组织绩效，进行绩效改进与组织战略变革的出发点。
那么如何设置财务指标呢? 我们可以采取自上而下的方式，依循从上至下的顺序，从最上层的财务构面：成长、效率和股东价值开始。
股东价值是任何战略所追逐的目标，企业应选择一个最主要的目标作为其长期成功的象征，一般可选择的指标为：投资回报率（ROI）、资本运用回报率（ROCE）、附加经济价值（EVA）、各种类型的折现现金流量（DCF）等。
成长策略方面可以是从新的市场、产品和顾客开创新的营收来源，又或者是提升现有客户的获利水平。效率提升策略则一般为降低运作成本或提高资产的利用效率。
财务指标可以划分为四个不同的类型：股东价值、资产利用、收入增长、成本下降。而从财务角度来说，主要考核提供给股东的最终价值，所以其他三个“角度”的目标与考核指标将支持所需达成的财务目标。如下图所示，我们可以通过主要考核目的，根据高层管理人员的考核需要，分解设定财务指标。
2、客户指标
做好客户指标的设定，首先要知道客户对我们的要求是什么。客户指标的选择应该来自于组织参与竞争的客户群体与市场部分，并且包括客户满意度、客户忠诚、回头率、购买率等在内的客户指标都应该是组织战略对应于客户与市场的具体目标。客户指标本身既是形成未来财务绩效的动因，又是组织内部的业务经营过程因素驱动的结果。因此我们总是说要站在客户的角度思考问题，所谓客户角度，是指以客户的眼光来看待企业的经营活动。客户指标可以划分为五种类型乃至更多，他们之间的关系可以用图表来说明，在这些指标中，“客户满意度”这一关键指标会直接驱动其他客户考核指标。
在具体设定客户指标的时候，要根据企业提供给顾客的价值定位和目标顾客设计构面。因为不同的价值定位决定了不同的差异化因素，从而决定顾客构面的关键性绩效领域。另外在企业确定了其价值定位的同时，也确定了企业的目标客户。企业应以目标客户为焦点来考核绩效。在设计客户构面上，可以根据竞争的差异化因素以及基本要求来确定客户指标。如图：
3、内部经营过程指标
在内部的经营过程中，我们必须明白自己非常擅长什么。内部经营过程指标来自于对客户满意度、客户忠诚等有直接联系的业务流程，包括组织拥有的关键技术、核心能力以及影响产品与服务质量、生产效率的因素等。内部经营过程指标既是影响客户满意的动因，又是组织通过学习与创新推动的结果。
内部经营过程稍加提炼就是内部流程，从内部流程的角度关注能提升企业经营水平的关键流程，我们简称为对内部流程精益求精。
内部流程指标可以划分为三个不同类型，又互相联系：
这里我们可以把内部流程指标称之为内部运营指标，在设定内部运营指标时，需要明白的是企业内部流程面的关键绩效领域设计必须与企业所确定的价值定位保持一致。
如果是采取“产品领先”战略的企业必须具备领先的创新流程，才能开创具有最佳功能的新产品，并且快速地使该产品上市；如果采取“产品领先”战略的企业必须具备领先的创新流程，才能开创具有最佳功能的新产品，并且快速地使该产品上市；如果采取“成本领先”战略的企业则强调作业流程的成本、品质和周期时间、卓越的供应商关系，以及供应商及配送流程的速度和效率。这种矩阵关系可以清楚的用图表说明：
4、学习与成长指标
学习与成长指标是我们个体非常需要的，但同时也是常常感觉最为虚幻不能落地的考核指标。要落实这个指标，我们得问问自己，我们如何持续提高能力并创造价值？组织的创新与学习能力与组织的价值创造是直接相关的，前三方面指标已经为组织达成战略目标提供了关键要领，而学习与成长指标即成为组织实现前三方面指标的最有效的推动力量。
学习与发展主要跟踪三个核心考核指标，他们是综合记分卡前述三个方面取得出色成果的基础，他们分别是员工职业度、员工生产率、员工保留率。员工认同则能留住员工同时提高生产率，要获得员工的认同，员工技能与核心能力、企业的系统与技术、企业文化都直接影响员工的认同度，作为高层管理人员，要时刻关注这三个核心考核指标。企业为了创造最佳的绩效表现，最终必须依赖在学习与成长构面的无形资产之开发和利用。
学习和成长构面一般包括三个主要项目：
一是战略性能力，即工作团队为达成企业战略所须具备的战略性技能和知识；
二是战略性科技，为实现战略所必要的资讯系统、资料数据库、工具和网络；
三是行动气候，也就是在战略的前提下所必须的企业文化转变、以激励、授权及整合工作团队。
我们通过对这三个主要项目的分解，可以得出我们最终可以落地的学习与成长指标，而高层管理者或管理团队，在学习和成长面，对自己要求的要更加精细。
战略也不过是一组因与果的假设，通过BSC，这种因果关系可以用“如果-那么”并举例来表述：
如果我们提高员工的技能，那么产品质量和服务将得到提高；如果产品质量和服务提高，那么按时交货率将得到改善；如果按时交货率得到改善，那么客户忠诚度会提高；如果客户忠诚度提高，那么资产回报率将得到改善。
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28楼 做你的灯塔
谢谢您的分享，顶！
27楼 何英
好噢！期待中！
26楼 何英
专业性，理论性很强，学习了，赞一个。
刘晨lincoln
@心静如水宁宁：是的，理论性太强了，还是要实操的案例，正在整理中。
25楼 赵小洛
需要多看几遍，多思考一下回好些。
24楼 Dan淡的忧伤
我想说头好大。。。。
23楼 沉默的流星
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22楼 任竹轩
专业，多读几遍
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2014春季班~
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19楼 万俟空
很专业，详细，
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18楼 黄坤
我个人觉得平衡计分卡最经典的地方是将企业运营的次第分得清清楚楚，了了分明。第一张图中做了充分的体现，与盖洛普的员工敬业度模型有异曲同工之妙
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15楼 麦芽糖乐乐
温习下，挺好的，BSC就是围绕着公司的终极战略目标从财务，客户，流程和学习等维度进行考核
14楼 o小七o
看不太懂诶！不过感觉很高大上
13楼 小水啊
先支持！再细读！第一遍看的不是很懂
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12楼 Kelly_W
看不太懂。。。
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11楼 刘晨lincoln
我写东西还是比较生硬，刚刚写了一篇KPI在实际操作中如何确定，个人还是觉得专业理论的色彩多了一些，不过还是想献丑，请各位点评：http://www.hrloo.com/rz/186298.html
10楼 歆海逸扬
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9楼 子木
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