推荐 绩效管理之我见

      我自2013年04月24日，加入三茅学习网，不仅学到了人力资源六大模块的专业知识，而且学习到很多日常工作处理上点对点的问题，有全国各地烦人HR同行，便于学习、交流及工作上问题的及时解决，很感谢三茅全体工作和同仁。

     对于我来说，更多的是对知识的学习，而没有进行总结。5月伊始，很荣幸接到三茅总结管理组，5月份征文的信件，思考2天后，根据征文组要求，展开思路，具体谈谈绩效方面的目标设计、管理、实施、方案、问题解决方面的一些心得、总结。

【目标管理】将无法实现之事付诸实现正是非凡毅力的真正的标志---（茨威格）

【绩效管理】绩效考核不等于绩效管理，绩效考核关注结果，绩效管理除了考核结果，同时对绩效达成的过程进行管理。

一、绩效考核与管理的理解

绩效是指一定组织中个体或群体的工作行为和表现，及其直接的劳动成果、工作业绩和最终效益的统一体。

绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。

绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动

员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的后动过程。

绩效考核与绩效管理两者既有联系又有区别，绩效考核出现在绩效管理的特定时期，作为绩效管理的重要组成部分，为绩效管理提供了前提和依据；绩效管理则是绩效计划（绩效目标的确定）到考评标准的制定，从具体考核、评价的实施，信息反馈、总结和改进工作等全部活动的过程。

二、推行绩效管理的现状及难点：

（1）、战略缺失。其所谓的核心竞争力、相对竞争优势、关键成功要素和关键组织能力都是模糊不清的，而在规范的绩效管理中，这又刚好是其先决条件。

（2）、绩效管理与战略实施脱节。战略目标和年度计划没有被层层分解到各级部门和所有员工，出现部门或员工行为与战略相背离，不能真正落地。

（3）、认识到了绩效考核的重要性，但没有认识到整个绩效管理体系的重要性。

（4）、绩效管理被单纯地认为是人力资源部门的事，各级管理者和员工自身都没有承担相应的责任。

（5）、内部管理关系混乱，各岗位责、权、利界定不清，出现管理“真空”。

（6）、部门、科室和员工之间在制定目标缺乏有效的沟通，无法实现部门、科室和员工目标的统一协调。

（7）、不能处理长期绩效与短期绩效的关系，导致过分追求短期经营指标而忽视了企业长期可持续发展。

（8）、忽视了员工的参与，更不重视在整个绩效管理过程中与员工的沟通，使得成为单纯的绩效考核，阻碍了绩效管理有效发挥提升员工绩效和能力的作用。

三、计划与方案、实际操作  ：对于公司年度经营计划与方案的具体操作如下：

  1. 公司目标管理目的

通过建立公司目标管理制度，强化完善公司内部管理，促进公司目标的达成，制订本规范。

2.适用范围

本规范适用于公司全体员工。

3.管理原则

3.1系统管理原则：层层设定目标，建立目标体系，并且围绕企业方针目标将措施对策、组织机构、职责权限、奖惩规范等组合为一个网络系统，按PDCA循环原理展开工作，重视管理设计和整体规划，进行综合管理；

3.2突出关键的原则：KPI指标和专项项目一定是对实现公司战略有较大影响的重点目标、重点措施或事项，是公司当期的工作重点和难点；

3.3 PDCA循环的原则：以KPI指标管理为主线，以持续改善为工具，促使公司基础管理水平持续改进、提高，实施动态管理，达到良性循环；

3.4 SMART原则；方策、目标、KPI指标及绩效指标等的设定必须要求是具体针对某一绩效成果的、可通过统计手法衡量获得的、可通过努力实现的、与本职工作相关联的、有明确时间限制的。

4.职责

4.1公司策划层：负责对关系公司战略、发展、重大改善项目进行审议并决策，确定公司级目标及KPI指标，定期进行管理评审；

4.2企管部：公司方针管理的归口管理部门，负责公司方针管理的策划、组织、督导等工作以及KPI指标考核体系的搭建、运行、监控；

4.3公司各中心/部门：根据公司设定的目标和KPI指标，进行指标分解，编制本单位行动计划，确定具体实施方策，并定期进行自我诊断，进行积极改善；

4.4各科室/车间：负责根据部门目标及KPI指标确定本单位KPI指标；

4.5非一线生产员工：负责根据本部门/科室/车间的KPI指标确定个人KPI指标及实现的步骤和控制评价方法。

5.工作流程

5.1目标及KPI指标的分类

5.1.1公司级：即总经理目标和KPI指标，根据公司发展规划、年度经营计划确定；

5.1.2中心级：即副总经理目标和KPI指标，根据总经理年度KPI指标，按责任归口分解；

5.1.3部门级：即部门目标和KPI指标，通过整合所有副总经理分解的KPI指标确定；

5.1.4各科室/车间：即本单位的目标和KPI指标，根据部门目标及KPI指标确定；

5.1.5岗位级：即本岗位的KPI指标和绩效指标，根据本部门/科室/车间的KPI指标确定。

5.2确定公司的经营目标和KPI指标体系

5.2.1年度目标的制定及分解

5.2.1.1以公司中长期发展规划为蓝图，结合公司上年度达成情况，企业当期所处经济环境以及当期财务预算、难点问题、重点工作，经公司策划层研讨，确定公司当年的经营目标，并确定出衡量目标达成情况的公司级KPI指标；

5.2.1.2根据公司级KPI指标和副总的职责范围，运用目标方策系统图的方法，将公司级指标分解成分管副总经理的KPI指标；

5.2.1.3根据副总经理的KPI指标和部门的职责范围，运用目标方策系统图的方法，将中心级指标分解成各部门的KPI指标；

5.2.1.4汇总公司级、中心级和部门级KPI指标，每年底前形成公司下一年度《公司目标方策系统图》初稿。

5.2.2编制活动计划

5.2.2.1企管部根据公司《目标方策系统图》，编制总经理的《活动计划书》、《项目一览表》和《项目进度表》，每年元月上旬前报公司总经理审批；

5.2.2.2副总经理根据公司《目标方策系统图》及总经理《活动计划书》、《项目一览表》和《项目进度表》，编制副总经理《活动计划书》、《项目一览表》和《项目进度表》，元月中旬前报企管部审核，总经理审批；

5.2.2.3各中心/部门在年初组织本单位对上年度工作进行回顾诊断，找出不足及差距，提出资源需求；

5.2.2.4各部门根据副总《活动计划书》、提出本单位的资源需求和不足，元月下旬组织编制《部门KPI指标分解及达成方策表》，汇总各部门的KPI指标；

5.2.2.5各岗位根据《部门KPI指标分解及达成方策表》，按责任划分编制《岗位评价指标汇总表》，确定本岗位年度的KPI指标及日常绩效指标，作为本岗位的绩效考评标准，本表一旦确定，原则上本年度内不再进行调整。

5.2.2.6各部门根据本单位的目标和KPI指标，充分利用工艺、技术、管理等各种手段进行指标分解，编制本单位《活动计划书》、《项目一览表》和《项目进度表》，元月下旬确定目标的实现方策和责任人；

5.2.2.7分管副总审核部门《活动计划书》、《项目一览表》和《项目进度表》，二月初报总经理批准；

5.2.2.8企管部汇总公司各级KPI指标，形成公司年度KPI指标体系；

5.2.2.9各中心、部门汇总本单位KPI指标，形成本单位年度KPI指标体系。

5.2.2.9重点、难点项目的立项、审批：在目标设定以及定期回顾诊断中，发现的异常点、难点、完成公司KPI指标存在的问题，需要成立课题或项目进行单独进行攻关落实，由各责任单位填写立项申请表；分管副总审核，总经理批准。

5.3方针目标动态管理

5.3.1管理标准编制

5.3.1.1根据确定的总经理《活动计划书》、《项目一览表》和《项目进度表》，各部门同时建立本层级《项目一览表》和《项目进度表》；

5.3.1.2各科室/车间根据本部门《活动计划书》、《项目一览表》和《项目进度表》，制定本单位《项目进度表》；

5.3.1.3关键（重要）岗位根据本部门/科室/车间目标建立本岗位《项目进度表》。

5.3.1.4上述工作由企管部组织推动，一般于当年2月中旬前后召集进行方针目标签约、发布会。

5.3.2跟踪与诊断

5.3.2.1内部诊断评价:各单位根据《项目进度表》进行动态监控和定期回顾诊断，找出差距或不足；

5.3.2.2管理评审：公司每季度进行一次管理评审，对公司年度目标进行动态监控、调整；评审结果由总经理批准。

5.3.3目视化管理

5.3.3.1各部门/车间负责人根据《项目进度表》建立本单位动态管理看板，并于每月第三个工作日前进行定期更新，进行目视化监控；

5.3.3.2企管部负责检查各部门/车间《项目进度表》公布、更新情况，对更新不及时或数据不准确的单位负责人，予以20元/天的考核处理。

5.4方针目标评价

5.4.1各中心、部门根据本单位《项目进度表》中的管理项目完成情况和原定目标或修订后的目标在年终进行对比分析，考虑实现各项目标的困难复杂程度和实现过程中的主观努力程度，综合进行评定；

5.4.2各中心、部门组织重点、难点项目各节点的完成情况以及总体项目完成情况进行验收，验证实施效果，并对项目进行绩效评定，评定结果汇总至企管部，统一报批。

5.5方针目标考评

5.5.1、企管部负责对中心、部门进行将方针目标管理的考核,并纳入公司绩效考核体系,作为KPI考核指标的重要组成部分,并编制《员工绩效考核管理规范》,按月度、季度、年度进行评价、考核；

5.5.2、各中心、部门负责对本单位员工进行方针目标管理的考核,并纳入本单位绩效考核体系。

3、总结心得

      总之，我们对绩效考核的定位决定了我们的操作模式，决定了我们的收获；如果我们把绩效考核仅定位在打分上，我们就只能收获怨言和愤怒；如果我们考核定位在总结改善上，上升至绩效管理，人人参与，我们收获的就是成功。