推荐亲历：科室绩效考核的ＰＤＣＡ

作者知也无涯 2014-05-19 14:56 4042

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薪酬、绩效、考证、美文大PK

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一直知道“绩效考核”是HR管理的重点和难点。不怕“自揭家丑”，大家的我们公司的绩效考核很有问题，考核无标准欠依据，往往全凭考核人（领导）的主观判断给出ABCD的等级，有时甚至沦为扣薪的工具，受到员工诟病。公司及HR部门对绩效考核的细则都讳莫如深，做培训的我对绩效考核知之甚少。有幸的是，遇到了较内行的科室领导，他在我们培训科内部践行自己的一套绩效考核的方法，取得了良好的效果。如果让我总结的话，我想那应该可以称作“P-D-C-A循环”绩效考核法。

P——计划：

要求我们每人月底前提交下月的《重点工作计划及验收表》，表单的内容并不复杂，包括工作项目，下月的工作计划事项，责任人，时间节点，验收标准/交付物，备注等。但刚开始这个简单的计划表却让科室成员“压力山大”，大家几乎都在科长的训斥与指导中返工过那么几次，因为存在各种问题：要么与科室年度/季度工作计划脱节；要么是个人计划的工作没有覆盖自己业务的各方面（即有遗漏）；要么重点工作与日常例行工作没有条理；要么大的工作事项没有作分解说明；要么时间节点没把握好（周期太长）；要么验收标准缺失或模糊；甚至新同事的业务量不饱和，科室成员业务分布不均衡。月度计划表一次次返工的过程，就是我们和科长进行绩效计划沟通的过程，部门及科室的工作要求与个人的工作计划在不断调整中趋于一致。最终定稿的《重点工作计划及验收表》上员工和科长都要签字，各执一份留存。

D——实施：

员工将签字确认后的《重点工作计划及验收表》张贴在自己工作区域的显著位置，严格按照计划表上的内容开展该月的各项工作。要指出的是，科室成员事先已接受过时间管理、职业化心态、工作技巧等方面的培训，要求一定是按照“重要紧急——重要不紧急——紧急不重要——不重要不紧急”的顺序开展工作，80%的时间花在20%重要紧急的事情上。

C——检查：

强调“盯”的概念，充分利用每日晨会、即时通讯平台、工作汇报等各个机会了解科室各人各项工作的进度，重要的工作盯得频繁一些（甚至一天几次）。周例会上要求大家对照月度工作计划表，逐一汇报自己上周工作完成情况和本周工作计划，明令汇报工作说结果。每次的“盯”和汇报都伴随着领导的工作指导（包括批评）。频次不一的各种“盯”使我们总是处于比较紧迫的状态，但一段时间以后就会发现个人工作的主动性和执行力都提升了不少（没有人喜欢总是被人盯着催着做什么事，干脆提前做好）。

A——行动：

一方面，是绩效考评。每月末，要由被考核的科员首先根据《月度绩效考评表》进行自评。考核表是科长自己根据科室实际拟定的，考核指标分为“工作实绩”（70%）和“能力素质”（30%）两部分。其中：

（1）“工作实绩”指标分解为“重点工作绩效”（40%）和“日常工作绩效”（30%），这两类指标的考核内容是由被考核人根据本月开始前与科长签字确认过的工作计划表自己填进去的，考评分值和自评得分都由员工本人酌情确定。对于已经独挡一面的同事，会在缩减其日常工作绩效的比重基础上，增加“管理绩效”（对科室新人/下属的业务指导与培养）、“周边绩效”（主动性、解决问题时间、服务质量等）等考核指标。

（2）“能力素质”指标则分为“业务能力”（20%，分解为专业能力、计划能力、项目管控能力、总结规划能力、学习能力等）和“自身素质”（10%，分解为执行力、责任心、敬业度、目标意识、逆商、团队合作等），能力素质的各分解指标考评分值是科长给定的，员工也是先自评得分。员工完成自评后，将考评表反馈给科长，科长根据其月度实际表现进行各项指标的评分，并在须重点关注的指标（如绩优或较差的）后附详细评语，另可有0-5分的修正分（如提出管理改善建议、工作超负荷等可适当加分；违反公司/部门制度适当减分等）。最终的总计得分，作为该员工月度考评最终结果，考核者（科长）签字后反馈给被考核者，被考核者确认无误后签字，一式两份后各自留存。（当然这些得分会按公司比例要求对应转化为绩效ABCD等级）

另一方面，是绩效面谈。完成上述考评后，会有一个绩效面谈环节。大家会轮流被科长叫到某会议室单独谈话，或者在RTX上收到领导的长篇消息。以我个人经验来看，一般都是“三明治”式的谈话，这个月你******X工作做的还不错，同时也存在一些问题……，但你个人******X方面还是很优秀的，接下来需要更注意******X问题，一定会取得更好的业绩。有时候也会被要求评价下其他同事的优缺点，或者把前几个月的绩效表现拿出来纵向比较一下，有比较才有进步。一般经过这种面谈后，像是被洗脑了一般充满干劲。面谈中领导提到的要求和问题，刚好可以在下月工作计划拟定时予以体现和整改，整个绩效的P-D-C-A循环就联动起来了。

还有就是绩效考核结果兑现。月度绩效考评为A或C、D的人会根据公司要求给予一定的现金奖励或扣罚，直接体现在当月绩效工资里。有一段时间，科室内部也会评选月度明星，考核为Ａ的人在科室看板上展示，成为科室其他人学习的榜样。

必须承认，我从科室这种P-D-C-A循环的绩效考核中受益匪浅，可以说加速了我的成长，无论是个人策划能力、执行力、业务能力、自身素质甚至管理能力等都得到了锻炼和提升，科室其他同事的职业化程度也有较大的进步。这，也许应该引起公司绩效考核人员的深思吧。

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