推荐 【班级讨论】520， 你想要学习什么样的案例？

520又要来啦！各位同学们准备好小礼物没！今天牛人们超用心给大家准备的小礼物，赶紧把技能学起来，这样妈妈就再也不担心你的学习了！

    亲，看完6个案例，请评论回复案例编号（1/2/3/4/5/6）选取你认为最值得学习的案例，我将根据大家的选择，整理更多好的问答案例分享哦！你的关注，是牛人解答的动力，也是我搬运的动力！

案例一：合同到期不续签如何赔偿

我公司有个员工2011年6月13日入职，合同期限：2011/6/13-2014/7/1（3年17天），此合同到期，公司不再续签，请问提前一个月通知员工合同到期不再续签，如何赔偿？是赔3个月还是3个半月？谢谢！（提问者：桂子飘香）

牛人解析：

1.提前30天通知劳动者只适用于《劳动合同法》第四十条企业提出解除合同的三种情形，而对合同终止企业没有提前30天通知的法定义务。

2.提前通知，在劳动法律体系中既是一种权利，又是一种义务。它最大的特点就是权利与义务的分散性，也就是说，当它对用人单位来说是一种义务时，对劳动者就是一种权利；当他对劳动者是一种义务时，对用人单位来说就是一种权利。目前我国的法律中只规定了解除劳动合同，劳动者或者用人单位有提前通知的义务，但是都附有相应的条件，以限制劳动合同当事人任意使用这一条款，从而破环了劳动关系的稳定性。只有在满足相应条件时，才允许当事人使用。 在劳动合同到期终止时，我国《劳动法》、《劳动合同法》都没有规定劳动合同当事人，特别是用人单位有提前通知的义务。

同时建议看一下各地执行《劳动合同法》的相关配套文件或《劳动合同条例》对此是否另有规定。在实际的执行中，就算企业没有法定义务，企业要终止合同的最好提前告知，给员工一个提前寻找工作的机会，体现人性化的特点，以利创造一个和谐的劳动关系

3.按照《劳动合同法》第四十六条、四十七条规定，企业应支付3.5个月经济补偿金。

法条：第四十七条　经济补偿按劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。（2013秋牛人：时风）

【律师意见】

【回复】合同到期后企业不愿意续签合同的，企业需要支付经济补偿金。经济补偿金计算依据“济补偿按劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿”，本案员工工作了3年17天，应该给付3个半月工资。

（龙凌辉律师提供，仅供参考）

案例二：无固定期限劳动合同经济补偿的具体算法。

请教牛人：我有一朋友在一家民营企业工作超过10年（2000年8月入职），签的是无固定期限合同，目前工资超过上年度北京职工平均工资的3倍，公司昨天（5月16日）通知他干到5月底。请问经济补偿应该怎么算？有具体公式吗？（可以把近一年的月均工资设为A）（提问者：hqh6935）

牛人解析：

1、补偿金的计算需要分段计算，即2008年1月1日前是按照《劳动法》及《违反和解除劳动合同经济补偿办法》支付经济补偿；2008年1月1日后按照《劳动合同法》及《劳动合同法实施条例》支付经济补偿。

2、《劳动法》及《违反和解除劳动合同经济补偿办法》支付经济补偿的情形：

①劳动法

第二十八条　用人单位依据本法第二十四条、第二十六条、第二十七条的规定解除劳动合同的，应当依照国家有关规定给予经济补偿。

第二十四条　经劳动合同当事人协商一致，劳动合同可以解除。

第二十六条　有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同，但是应当提前三十日以书面形式通知劳动者本人：

（一）劳动者患病或者非因工负伤，医疗期满后，不能从事原工作也不能从事由用人单位另行安排的工作的；

（二）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；

（三）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经当事人协商不能就变更劳动合同达成协议的。

第二十七条　用人单位濒临破产进行法定整顿期间或者生产经营状况发生严重困难，确需裁减人员的，应当提前三十日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见，经向劳动行政部门报告后，可以裁减人员。

②违反和解除劳动合同经济补偿办法

第五条

经劳动合同当事人协商一致，由用人单位解除劳动合同的，用人单位应根据劳动者在本单位工作年限，每满一年发给相当于一个月工资的经济补偿金，最多不超过十二个月。工作时间不满一年的按一年的标准发给经济补偿金。

第七条

劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位仍不能胜任工作，由用人单位解除劳动合同的，用人单位应按其在本单位工作的年限，工作时间每满一年，发给相当于一个月工资的经济补偿金，最多不超过十二个月。

第八条

劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经当事人协商不能就变更劳动合同达成协议，由用人单位解除劳动合同的，用人单位按劳动者在本单位工作的年限，工作时间每满一年发给相当于一个月工资的经济补偿金。

第九条

用人单位濒临破产进行法定整顿期间或者生产经营状况发生严重困难，必须裁减人员的，用人单位按被裁减人员在本单位工作的年限支付经济补偿金。在本单位工作的时间每满一年，发给相当于一个月工资的经济补偿金。

3、《劳动合同法》及《劳动合同法实施条例》支付经济补偿的情形

劳动合同法

第四十六条

有下列情形之一的，用人单位应当向劳动者支付经济补偿：

（一）劳动者依照本法第三十八条 规定解除劳动合同的；

（二）用人单位依照本法第三十六条 规定向劳动者提出解除劳动合同并与劳动者协商一致解除劳动合同的；

（三）用人单位依照本法第四十条 规定解除劳动合同的；

（四）用人单位依照本法第四十一条 第一款规定解除劳动合同的；

（五）除用人单位维持或者提高劳动合同约定条件续订劳动合同，劳动者不同意续订的情形外，依照本法第四十四条 第一项规定终止固定期限劳动合同的；

（六）依照本法第四十四条 第四项、第五项规定终止劳动合同的；

（七）法律、行政法规规定的其他情形。

第四十七条

经济补偿按劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。

劳动者月工资高于用人单位所在直辖市、设区的市级人民政府公布的本地区上年度职工月平均工资三倍的，向其支付经济补偿的标准按职工月平均工资三倍的数额支付，向其支付经济补偿的年限最高不超过十二年。

本条所称月工资是指劳动者在劳动合同解除或者终止前十二个月的平均工资。

4、2008年1月1日前，经济补偿按月工资支付，没有上限规定，即使当时其月工资为2万都必须按2万支付，支付年限根据解除情况确定；2008年1月1日后，经济补偿按月工资支付，但有上限规定，上限为本地区上年度职工月平均工资三倍，月工资超过三倍只能按三倍计算。也有年限规定，年限最高不超过十二年劳动者在劳动合同解除或者终止前十二个月的平均工资不满六个月的按半年计算。

注：月工资是指劳动者在劳动合同解除或者终止前十二个月的平均工资。

5、举例：员工月平均工资20000元，当地职工上年度月平均工资为4500元，2000年8月1日入职，2014年5月16日双方协商解除合同。

2000年8月1日年至2007年12月31日：20000元*8年=160000元

2008年至今：4500元*3*6.5=87750元

总计=160000+87750=247750元（2013秋牛人：夏瑜）

【律师意见】

【回复】

一、2008年1月1日前，依据劳动部《违反和解除劳动合同的经济补偿办法》规定由用人单位支付经济补偿金的情形：

二、2008年1月1日后，依据《劳动合同法》的规定，用人单位解除或终止劳动合同，应当向劳动者支付经济补偿金的有12种情形：

 三、计算年限：08年之前的规定（以下简称老规定）和《劳动合同法》都对经济补偿金的年限进行封顶，“老规定”对法定情形进行12个月的年限封顶的为上述问题中1、2两种情形，经济补偿金不超过12个月，而3、4、5情形则没有12个月的年限封顶，同时按照老规定,经济补偿金的工资计算标准是指企业正常生产情况下劳动者解除合同前十二个月的平均工资，但并未对经济补偿金的基数进行封顶限制。

而《劳动合同法》规定在“基数”符合封顶条件时才对“年限”进行12月封顶，如果劳动者在劳动合同解除或者终止前十二个月的平均工资高于上年度职工平均工资三倍的，向其支付经济补偿金的标准按职工月平均工资三倍的数额支付，向其支付经济补偿的年限最高不超过十二年。

四、本案中劳动者工资符合《劳动合同法》规定三倍封顶的情形，按职工月平均工资三倍确定基数，同时08年以后的补偿年限不得超过12个月，08年前的年限依据上述情况确认。

（龙凌辉律师提供，仅供参考）

案例三：绩效管理如何避免绩效面谈流于形式？

我们公司的绩效管理推了近十年，高层很重视，建立了组织绩效与员工绩效两个模块，有齐备的任职资格体系，以及对应的因人而异的岗位能力工资体系，绩效档次与薪酬挂钩，但实质上员工个人绩效轮流坐庄还是有的，尤其是绩效面谈，流于形式。（提问者：田园）

牛人解析：

根本问题还是绩效考核执行不严格，至于如何让绩效面谈不流于形式，我也写过总结，这里截取给你：

 营造一个和谐的气氛。

l  说明讨论的目的，步骤和时间。

l  根据每项工作目标考核完成的情况。

l  分析成功和失败的原因。

l  考查工作表现。

l  评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面。

l  讨论员工的发展计划。

l  为下一阶段的工作设定目标。

l  讨论需要的支持和资源。

l  签字。（2013秋牛人：凡尘HR）

案例四：绩效考核指标如何拟定？

我们公司在广东，是一家中小型企业，公司人数为100多人，主要从事生产加工方面的。我想咨询一下牛人业务助理考核指标不知从何下手？（提问者：满天星星）

牛人解析：

1.确定公司岗位分析，对改岗位进行调查，从之前的岗位说明书到上岗人员需要完成的事项，比如：协助销售部经理完成销售部门日常事务工作，第一：协助销售部经理和销售人员输入、维护、汇总销售数据；第二：协助进行销售区域市场代理商开发与维护；第三：协助销售员进行销售工作，完成销售目标；第四：负责协调销售合同履行中与代理商接洽，促进货款回收；第五：负责对销售市场的信息收集、整理；第六：完成区域负责人或业务员交办的其他工作任务。等；

2.进行定量、定型分析；建立制度，考核标准，权重，你可以查阅绩效考核表；

3.绩效考核实施阶段要注意沟通工作，如何一个人做比较困难，所以要取得领导的支持和认同；让参与者看到绩效实施的优点 及好处；

4.绩效考核不能为了考核谁而考核，尽量从绩效考核做到绩效管理，形成一种公司的发展和员工的职业规划相符。

以上这几点是建议和思路，希望可以对你有帮助！（2013秋牛人：小卢5）

案例五：绩效沟通与反馈的区别于联系？

绩效沟通与绩效反馈面谈的区别与联系在哪里。为什么三茅的打卡周二与周四有沟通与面谈两个内容？（提问者：小荷月02）

牛人解析：

绩效沟通：指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈,并着力于寻求应对之策,服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法。绩效沟通在整个人力资源管理中占据着相当重要的地位。可以说要是企业的绩效管理缺乏了有效的绩效沟通,那企业的绩效管理就不能称之为绩效管理,至少在某种程度上讲是不完整的绩效管理。通过妥善有效的绩效沟通将有助于及时了解企业内外部管理上存在的问题,并可为之采取应对之策,防患于未然,降低企业的管理风险。通过绩效管理，员工可以清楚得知道公司希望他做什么，什么事可以自己说了算，工作要干到什么份儿上，什么时候需要上级出面。说白了：绩效管理就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程

绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要环节。它主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行反馈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。

   被考核者可以在绩效反馈过程中，对考核者的考评结果予以认同，有异议的向公司高层提出申诉，最终使绩效考核结果得到认可。

1、 绩效反馈有利于正确评估员工的绩效

     管理人员对员工的评价只是代表管理人员的看法，而员工可能会对自己的绩效持有不同的见解，如果管理人员将自己的评价强加到员工身上，无论评价正确与否，都将会影响员工的积极性。因此管理者和员工进行绩效沟通，对员工的绩效表现达成一致看法是非常重要的

2、绩效反馈使员工正确认识自己的绩效

a) 每个人都有长处和短处，关键是如何正确认识。绩效反馈的一个很重要内容就是肯定员工的成就和优点，从而对员工起到积极的激励作用。有效的绩效反馈可以使员工真正认识到自己的潜能，从而知道如何发展自我。

b) 人无完人，绩效提升无止境。作为一个称职的管理者，一定会发现员工目前绩效的不足之处，给员工的工作提出意见和建议，促使员工的绩效进一步提升是绩效考核面谈过程中同样重要的内容。

c) 一般来讲，员工不只是想听到肯定和表扬的话，他们需要管理者明确指出工作中有待改进的方面并提出建设性的意见和建议

3、绩效反馈保证绩效考核的公开公正性

绩效反馈可以使员工相信绩效考核是公平、公正和客观的，否则员工就有可能怀疑绩效考核的真实性。反馈面谈可以促使管理者认真对待绩效考核工作，而不是仅凭个人好恶来进行考核

4、制定绩效改进计划并确定下一绩效目标

a) 员工和管理者对绩效评定的结果达成一致后，可在绩效考核中一同制订绩效改进计划。员工提出自己绩效改进计划并向管理者提出需要的资源支持；管理者和员工应该充分讨论改进计划的可行性并协助员工制订具体的行动计划。

b) 绩效管理是一个循环往复的过程，绩效反馈环节的顺利结束意味着一个新的绩效管理周期中绩效计划制订的开始。因此上一周期的绩效考核经常和下一周期的绩效计划制定面谈同时进行。管理者与员工可以根据上一绩效期间的绩效结果并结合绩效改进计划来制定下一绩效期间的绩效目标。

绩效面谈指在绩效管理过程中，绩效评估结果确定后，部门主管与员工针对绩效评估结果，结合员工自身进行面对面的交流与讨论，从而指导员工工作绩效持续改进的一项管理活动。绩效面谈是绩效反馈的黄金法则。

2、绩效面谈的目的

? 使员工正确认识自己的绩效，保证绩效考核的公开公正性

? 有助于使员工明确自己的长处与不足，提高自主管理能力

? 有助于员工制定改进计划，提升员工个人能力与绩效

? 有助于明确下一阶段的绩效目标，推动绩效管理的执行和优化

? 有助于拓展上下沟通的渠道，找出影响部门绩效的原因

? 有助于达成绩效目标的一致性，推动组织目标的实现

    被评估者可以了解自身绩效，强化优势，改进不足；也可将企业的期望、目标和价值观进行传递，形成价值创造的传导和放大。

企业可以提高绩效考核的透明度、突出以人为本的管理理念和传播企业文化；增强员工自我管理意识、充分发挥员工的潜在能力等。成功的绩效面谈在人力资源管理中可以起到双赢的效果。

由此可见绩效沟通是在实施绩效后告知员工他们能做什么，不能做什么。而绩效反馈与面谈，则是在回馈在绩效实施中企业与员工遇到那些问题？该怎么解决这些问题。（2012牛人：绘风）

案例六：公司内部配合不畅怎么办？

   总公司+N个子公司模式，发现那里的内部配合非常不畅，不论是总公司内部各部门间还是总公司和子公司之间都存在这样的问题。

   在这样背景的公司应该如何开展企业文化和培训各项工作？

   补充：按照该公司以往的案例，总公司搞了活动设置奖品奖金，但是大家的参与性不高。

  请指教！谢谢！（提问者：dongkouli）

牛人解析：

内部各部门之间配合不畅，总有理由和借口来拖延工作，对此内耗行为，有三个方法可以对付：

1、培训。从董事长带头，学习什么是“内向型思维”，要怎么做，平时都有哪些表现，由此展开自我讨论的大辩论比赛，并由此建立起公司非内向型思维行为的管理办法，并试行和推广。

2、流程。部门间配合不好，一般是因为部门之间领导关系不好，如果强制性要求关系好是不现实的，只能从流程上去细化和明确，从时间上去限制清晰（比如：要求某年某月某日某时前必须交出什么工作到下个工序，只能提前，不能延后，不管任何理由和条件）。

3、处罚。我们就有一个规定“上级犯错，领导受罚”，所以，部门间如果配合不好，下级是很容易犯错误的，那么，下属越多，领导受罚的机率就越大。所以，部门间领导就主动加强了多频率的交流和沟通。

        以上做法，不知适合你否？仅供参考。（2011牛人：秉骏哥）

注：以上案例均来自于三茅勤奋班

我不是生产案例的，我只是大自然的搬运工！

请每一位HR同学爱护大自然，爱护三茅给予我们的学习环境，将好的内容主动扩散传播出去，让更多人从这里获得学习和收获。

我，能做到，你也可以做到的，加油吧！

更多精彩问答案例，勤奋班有问必答每天都在产生着！

班级直通车：https://www.hrloo.com/class/qinfen/myclass