推荐 绩效考核想说爱你不容易

东西称一称才知道轻重，量一量才知道长短，东西都需要衡量，人心更是这样。

　　孟子说：权然后知轻重，度然后知长短，物皆然，心为甚。

　　祖先的话好像在现在的公司里变成了一句空话：员工们最抵触的就是“被衡量”。听听下面的说法您是否熟悉？

　　·人力资源管理人员称绩效考核为“心中永远的痛”——费时费力地推行却最不易被认可。

　　·部门经理称绩效考核为“每季度或每月的填表”——费时费力的形式主义。

　　·员工称绩效考核为“公司卡我们工资奖金的工具”——费时费力的鬼门关。

　　而这其中又有个奇怪的现象：各公司都承认，销售人员的考核指标是最好量化的，最好评估的，但是真正考核起来却是最困难的，各种变数都很多，一不留神就把销售部门的员工考得士气低下，甚至考离职了！其实：绩效考核是公司投资回报率最高的投资！它能让整个企业这头大象起舞，让整个企业这个百足蜈蚣众足一步！问题就在于：您的企业做的是绩效考核，还是绩效管理？

　　绩效评估过程中的误区

　　像我

　　实例分享：某公司销售部门组织春游，销售经理张军和全体销售人员都参加了。在午餐和活动期间的交流中，张军发现销售人员小王和他是老乡，都是东北人，都喜欢体育活动，而且都是足球迷，而且都爱打牌。俩人在两天的春游活动中觉得沟通非常顺畅和谐，倒是平常张军觉得很不错的一个销售代表小李在整个活动中不吭不响，不喜欢体育运动，对足球和打牌一窍不通，让张军觉得跟小李没什么可聊的。

　　你觉得在下一次的绩效考核中会出现什么现象呢？

　　张军下意识地给小王提高分数，即使他的绩效不是很好，张军也有可能替他开脱，为他的低绩效找一些原因。而小李就没那么幸运了。

　　这就是“像我”——这个东方人不太容易改掉的误区。如果经理发现员工跟他自己有一些共同点，哪怕是极小的共同点，这个员工极有可能被经理给予很高的评价——因为俩人都共同点。西方人和我们东方人的我其实是完全不同的含义。在西方人眼里我就是我，我就是自己这一个圈子，我的儿子、女儿、父亲、朋友都是我圈子外头的人。我们东方人的心里并不一样，这个圈子非常大，里头包括我的儿女、父母、朋友，还包括那些跟我有千丝万缕关系的，哪怕我们只是都爱吃辣椒，这也是相关的。为什么有人一个人升官，把什么七大姑八大姨全都拉进去，都要做高官？因为像我的人我自然而然就要偏向他们。

　　在绩效考核中，给员工打分时，经理们可以通过培训，学会用比较客观的方法去考评员工，但一遇到和自己有共同点的人，就倾向于偏向于他，给他打很高的分数。这是考评中最不容易避免的一个很大的误区。只能是在平时注意用关键事件法记录所有员工的长短优劣，在考核时越像自己的人，越要加以注意，甚至越要刻意的严格一点。

　　晕轮效应

　　实例分享：销售员小李一直兢兢业业，业绩也一直不错。公司的政策规定每天早上所有销售人员要先到办公室打卡，然后再去跑客户。偏偏有一个月，小李由于家里的一些事情，连续迟到了三次，而偏偏每次都让经理碰到了。

　　在那个绩效考评期中，经理只要一想起小李，脑子里就是“连续迟到三次”这件事。这个缺点太突出，太亮了，围绕这个亮点形成了一个光晕，把员工那些不错的地方都掩盖在了光晕后面，经理的打分就偏了。这(续致信网上一页内容)就叫晕轮效应。反过来如果员工有什么优点太突出的话，也容易把缺点罩住，经理给的评分就会相应的提高。这也是晕轮效应。

　　晕轮效应是不好彻底去除的。因为这里讲的误区跟下面要提及的误差还不一样，误差是人为的，有可能去掉的。误区往往没有办法根除，只能在考评期间对这些误区，不断复习，脑子里不断灌输，多加注意。比如，人天生都有晕轮效应，在考评员工的时候，更要注意拿出他的工作日志和关键事件，用事实来说话。

　　盲点

　　实例分享：很多员工和客户都向销售部杨经理反映过：他手下的销售代表小王在处理客户合同上的细节时有点粗心，经常会写错一些数据，有时候甚至需要客户提醒。其实杨经理在招聘小王时，就发现了他这个缺点，可是小王其他方面都比较令人满意。杨经理当时一想，哎，我自己不是有时也比较粗心，马马虎虎的，大大咧咧的，人谁能没缺点呢，我粗心也没给我带来什么致命的危害呀，就聘用了他。而现在的事实证明，小王的粗心的缺点已经给他造成了很大的麻烦，同时也影响了公司在客户心中的形象。

　　当部门负责人有某个缺点，而他的员工碰巧也有同样的缺点时，员工的缺点在经理眼里会形成盲区，这个缺点被淡化，甚至忽视。这就是我们说的“盲点”的误区。在绩效考评中那个和经理有一样缺点的员工可能比较幸运，因为经理不会看重他那个缺点。换过来讲，对其他员工也就不公平了，所以盲点这个误区有很大的危害。要克服这个误区需记得：每个职位有不同的要求，要用职位去衡量人，而不用人比人。同样的缺点对不同职位的杀伤力是完全不同的。

　　近期行为偏见

　　实例分享：销售代表小吴是个特别老练的员工，离绩效考评打分的时间越近的时候，他在销售经理面前出现的频率越多。在走廊上，在食堂里，他都会不经意地和经理打个照面，而且还经常推门去汇报工作。

　　在离考评期越近的时候，部门经理对员工所干的事儿记得越清楚。不管这个员工近期干了什么好事儿，还是不好的事儿，都记得特别清楚，这种误区叫“近期行为偏见”。作为经理要格外警惕这些老练的员工，他们极有可能是在表现自己。经理可以考虑采用关键事件法，有效地避免近期行为偏见误区。在这一年的考评期中，每个月的成就和不足全记下来了，从头到尾的种种优劣全都记在工作日志中，近期行为误区就会减轻了。考评期间隔时间越长，越要通过工作日志记录员工的关键事件以避免近期行为偏见。

　　政治压力

　　实例分享：某公司销售部门的20名员工中有两位业务人员小刘和老王。小刘是老板的侄子，老王是公司为了维护住一个大客户，而照顾进来的客户的亲戚。全公司都知道这两个人是有来路的。

　　这个部门的经理恐怕是世上最倒霉的经理了：给“关系”员工评分高了也不是，低了也不是。明明知道他们的绩效不好，但不敢打低分，如果给了他们很低的分数，老板第二天就会找来，客户也会暗示不想要这单子了？如果违心评个高分，经理本人在其他员工眼里就成了“拍马屁”的代言人，无以服众。这就是明显的政治压力。

　　这些情况，每个公司都不可避免，不妨采用一些“雕虫小技”来缓解一下：一，对他们不要采用人跟人比的考评方法，如排行法、平行比较法或硬性分布法。这些关系户十有八九是排在倒数第几名的，而由于他有很强的背景，我们又不能按照末位淘汰的法则去处理他们。所以建议采用“完全目标管理法”，让他自己给自己比。每次考评给他自己订立SMART（高明的）目标，但最好目标能比别人定得稍低一些，让他比较容易完成。完成就给予鼓励和奖励，完不成就就事论事地批评他，只要他自己一点一点进步也就可以了。二，做足“安抚群众”的工作。跟员工充分沟通，解释这种照顾关系的现象是任何公司都无法避免的，不需要为此事生气。如果气不过愤而离职，恐怕到下一家公司还是会碰到类似情况。

　　如何处理考评中的三种结果

　　·明明是自己业绩不佳，员工却拒绝对自己低水准的表现承担责任，而是声称这是因“公司政策”所致。

　　·部门经理在考评中出现失误，员工不同意经理的评分，并提出反驳的确凿依据。

　　·不论绩效分数如何，员工都一言不发，全盘接受评估结果，但准备在下次评估前离职。

　　对于第一种情况，建议：1、先听听员工讲的完整的“故事”；2、冷静，先不去争论；3、确认你听到的和听懂的，因为同样的语言不同的人有不同的理解；4、书面记录下你听到的信息，如员工说“是公司政策不好造成了低绩效”，就要让他明确他认为是哪一条政策不好导致的，书面记录下来；5，在脑子里迅速整理你的意见，如果整理不清，可以先将谈话结束，承诺调查以后第二天答复。然后要迅速调查这位员工说的“不好的公司政策”是否对其他的和他同样职位的员工都造成了影响。如果没有，自然员工的说法是不成立的；如果其他人也受了这条政策的影响，那么纠正这条政策就是了。

　　针对第二种情况，经理最容易采取推诿的措施，但这样会使经理的专业化形象一落千丈。建议采用跟处理第一种情况相似的流程，听员工讲述，书面记录下来，然后反思或者再去收集证据，看你是不是真的给员工考评错了，是否他做了很多好事，你平常没观察到。一旦发现经理自己给员工评估错了，第二天就要再约定时间向员工解释，承认对他的评分是因为收集事实不够，道歉并且改正。

　　第三种恐怕是最难处理的。因为这个员工连反馈的意见都懒得提了。其实，我们人力资源管理工作中经过大量调查，发现员工离职最大的原因是因为和他的直线经理有矛盾。这时候，一言不发的员工十有八九是对于直接上司，那个给他打分的人，有意见，这时候就该引进“第三者”了。“第三者”通常是指人力资源部的人，或者是个小小的评审团。一定要坚持不管用什么方法，用多长时间，要让这个员工开口说出他想说出的话，可能能直接把你公司内部弊病暴露出来。员工最不愿开口的时候，也是最需要劝他开口说话的时候，因为他一旦说话，说出的可能还都是对症下药的东西。

　　如何对待成绩不佳者

　　在我讲绩效考评公开课的时候，这是我100% 要问的一个问题：如果一个销售人员绩效考评的业绩不佳，企业该怎么办？很多企业的回答是:那还用说，销售人员就是要用业绩说话，业绩不好的末位淘汰呗，再招好的就是了。

　　我想当时各位朋友可能忘了“招聘成本”这回事——重新招一个人要比善用“旧人”贵得多的，而且培训成本也要增加，因为不管你招来怎样的高手，对你公司来说他也是新人，需要很长的磨合期。不如在辞退绩效不好的员工前试试以下五部曲：

　　第一步，确定此员工存在的问题并达成共识。关键词是达到共识。他如果在考评中成绩很差，经理要和他沟通，本考评期问题出在哪儿，并且问员工承不承认，如果不承认，还得跟他继续沟通，指导双方都确认出现的问题为止。

　　第二步，要确定问题产生的原因是什么。比方说原因可能是人手不够，可能是他学习新知识的能力太差，也可能是他家里这阵子正好出了点什么事。

　　第三步，需要确定采取的改进绩效的行动，并达到共识。如果时间不够，给你多一点时间，或者认为你就是工作能力不行，要给你培训，或者给你换个岗位，你同意不同意，最后达到共识，这是一个关键。

　　第四步，公司为员工下一步的绩效改进提供必要的资源。如果员工绩效不高的原因是因为公司所致，那么首先改进的应该是公司，如重新设定合理的目标，重新设定时间期限，重新协调资源，配备人手等等。如果公司不改进绩效，有什么资格要求员工在什么条件都不变的情境下提高绩效呢！

　　第五步，是在员工改进的过程中，他的经理要监督并且给予及时的反馈。经理不反馈员工是无法出真知的。

　　建议对绩效不佳的销售人员采取为期三个月的“绩效改进期”。在以上的五部曲做完后，员工还是绩效不佳，公司才算上“仁至义尽”，可以将此员工淘汰了。有的朋友会质疑：这样的做法是否对员工来说太“大方”了？其实，如果企业在员工绩效考评分数出来后直接末位淘汰，从法律角度上讲，这个员工可以马上就申请仲裁，去告这个企业，因为企业这样对待人是不公平的。仲裁结果十有八九是企业要输的，因为员工的绩效不佳很多是因为企业本身引起的，甚至是管理他的经理能力不强引起的。而且目前的法律还是很大程度地保护“弱者”，企业的员工也越来越多地意识到这一点，所以建议企业竭尽全力帮助绩效不佳的员工，以达到企业和员工的双赢。给员工改进的机会，员工回报企业的也许是高昂的士气，敬业度和忠诚度的提升，以及出色的绩效！