推荐 【班级讨论】员工与主管的性格不和怎么办？

明天就周末咯，提前祝大家周末玩的愉快！下周开始九点半奖励资料就由勤奋班牛人们提供咯，我特地找老班要了一份模板，给大家先一睹为快《每日打卡奖励_2014.5.20》，我们一起来先看咱们勤奋班的案例吧~

    亲，看完6个案例，请评论回复案例编号（1/2/3/4/5/6）选取你认为最值得学习的案例，我将根据大家的选择，整理更多好的问答案例分享哦！你的关注，是牛人解答的动力，也是我搬运的动力！

案例一：关于员工试用期约定及解雇

劳动法规定不能进行2次试用期约定，可我们之前有出现过一种情况：一员工与公司签订三年劳动合同，试用期三个月，试用期快结束时觉得不合格准备劝退，可该员工申请再给他一些机会，于是公司与其签订了延长1个月试用期的补充协议，试用期快结束时还是觉得不行，相关工作人员与其作了一些劝退工作，其本人不愿离职，一直拖到第二次试用期结束后的第一天强行将其解雇。请问在这个过程中公司是否触犯了相关法律？是否需要进行相关赔偿？又要如何赔偿？麻烦各位前辈指导，谢谢~（提问者：谭湘香）

牛人解析：

试用期时间和劳动期限有关，根据劳动合同法第十九条　劳动合同期限三个月以上不满一年的，试用期不得超过一个月；劳动合同期限一年以上不满三年的，试用期不得超过二个月；三年以上固定期限和无固定期限的劳动合同，试用期不得超过六个月。

   根据劳动合同法第三十九条　劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同：

  （一）在试用期间被证明不符合录用条件的；

根据你的描述，只要劳动合同期限在三年以上的，试用期可以不超过6个月，否则是违法的。

根据劳动合同法第八十三条　用人单位违反本法规定与劳动者约定试用期的，由劳动行政部门责令改正；违法约定的试用期已经履行的，由用人单位以劳动者试用期满月工资为标准，按已经履行的超过法定试用期的期间向劳动者支付赔偿金。

所以企业应该充分试用期来考察员工是否符合岗位，并能有明确标准来判断是否与岗位相符。不可超期试用员工。（2013秋牛人：千与千寻333）

【律师意见】

  1、案例中公司与员工签订了两次试用期，违反了劳动合同法的规定“同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期”。

  2、惩罚：劳动合同法第八十三条规定“用人单位违反本法规定与劳动者约定试用期的，由劳动行政部门责令改正；违法约定的试用期已经履行的，由用人单位以劳动者试用期满月工资为标准，按已经履行的超过法定试用期的期间向劳动者支付赔偿金。”

  3、“按已经履行的超过法定试用期的期间向劳动者支付赔偿金”的意思：如法定试用期为1个月，用人单位违法与劳动者约定了6个月的试用期。当这个试用期已经履行了，支付赔偿金的期间就是从试用期的第二个月至第六个月的时间。

【法律法规】

  《劳动合同法》

　 第十九条　劳动合同期限三个月以上不满一年的，试用期不得超过一个月；劳动合同期限一年以上不满三年的，试用期不得超过二个月；三年以上固定期限和无固定期限的劳动合同，试用期不得超过六个月。

　　同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期。

　　试用期包含在劳动合同期限内。劳动合同仅约定试用期的，试用期不成立，该期限为劳动合同期限。

  第三十九条　劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同：

　　（一）在试用期间被证明不符合录用条件的；

  第八十三条  用人单位违反本法规定与劳动者约定试用期的，由劳动行政部门责令改正；违法约定的试用期已经履行的，由用人单位以劳动者试用期满月工资为标准，按已经履行的超过法定试用期的期间向劳动者支付赔偿金。（龙凌辉律师提供，仅供参考）

案例二：绩效考评咋实施

牛人好，我们公司是一家生产制造型的广东的一家公司，公司大约100人左右，我们公司虽然建立起了绩效考核甚至是绩效管理体系，员工的绩效还是没有改善，这种体系似乎成为一种摆设，没有真正起作用。我想咨询一下绩效考评怎么才能不留于形式？（提问者：尋夢）

牛人解析：

一、认识问题：

⑴、绩效是结果  ⑵绩效是行为  ⑶、绩效不是对历史的反应，而强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展；

二、流程问题

绩效管理的基本流程：

绩效管理的过程通常被看做是一循环，这个循环份为五步：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈、绩效结果的应用

⑴、绩效计划与指标体系构建

⑵、绩效管理的过程控制

⑶、绩效考核与评价

⑷、绩效反馈与面谈：

⑸、绩效考核结果的应用①、制订绩效改进计划  ②、组织培训  ③、薪酬奖金的分配  ④、职务调整  ⑤、员工职业发展开发  ⑥、人力资源规划  ⑦、正确处理内部员工关系

1、绩效计划：是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。

2、绩效指标：是指企业要从哪些方面对工作产出进行衡量或评估

3、绩效标准：是指企业在各个指标上应该分别达到什么样的水平

4、绩效沟通：管理者与员工共同工作，以分享有关信息的过程。

经常出现：

①由于考核标准本身比较模糊，面谈中容易引起争执。

②员工抵制面谈，认为绩效考核只是走形式，是为了制造人员之间的差距，变相扣工资，并惧怕因吐露实情而遭上级的报复和惩罚。

③主管没有科学地认识到其在绩效面谈中的角色定位。

分别讲讲出现的问题吧：

问题一：考核结果无数据支撑，数据来源不明确

原因分析及解决方案：

原因：KPI指标难以量化或者量化后数据收集难度大；有些指标表面上看可考核，可量化，最后因收集、测算困难大无法得出具体数字。

解决：一是设计指标要客户部门参与进来，客户部门提出考核内容及计算方式为主；二是以行为为导向（比如面谈20人）。

问题二：KPI指标维度不科学，难度系数不好控制（扣分标准）。

原因分析及解决方案：

原因：表单基本上由个人制作，绩效思维素养不够，表示制作考核表单时间花费多，很痛苦最终还达不到标准。

解决：

1、人力召开多次培训会议，培训以结果为导向，利用倒推法，多快好省的思维（数量、时间、质量、成本维度）。

2、推广其他中心成功经验：通过几次KPI指标目标导向会议，决议选一人兼任考核人员，每个人完成任务后主动向他汇报，他进行登记，并算出结果，形成内部独立绩效运作模式。

问题三 ：绩效考核模式、数据收集方式（区别数据来源）、考核流程有问题

原因分析及解决方案：

原因1：各中心副总考核不以企业年度目标为导向，以老板批准为导向造成老板压力很大。因为整个中心的分数与中心领导的分数有很大关系。

解决：年度目标分解成多项总监级指标，考核模式可学习营销以年度为导向，形成内部独立绩效运作模式。

原因2：即各部门没有形成独立的绩效动作模式，各部门负责人不懂绩效运作的作用和意义。

解决：考核目前数据来源汇总人力部，造成各部门考核压力转移人力部。

绩效成绩倒推法，企业希望每个部门表现特别好，都拿150%绩效奖金，

现阶段希望，每个部门通过绩效考核，表现好的可拿120%，表现差拿80%，总和平均在100%左右。

问题四：指标制作有难度，涉及考核指标、考核目标、计算公式、考核结果、数据来源、原因分析及改善措施等

原因：总结上月份经验，对下月份考核进行培训，次月份KPI制定进行指导。

解决：1、团队与个人：如果过于注重个人绩效，造成内部竞争加大，团队精神减弱，相互帮助减少。考核团队配合指标应该权重放大，个人指标权重放低。

    2、找客户部门提出要考核项目，避免避重就轻的现象。

    3、数据来源需要与数据输出部门共同确定数据计算方式；方可填入KPI表单内（前期要输出方签字）

     4、KPI表单最上面60%固化，下面40%随着周期与工作进行变化；

     5、文员类的考核表单制作需研讨一种计算形式：

     6、人力主要负责工具输出与培训、监督数据真实性；

     7、人力不要90%时间在数据收集，整理，用时太多。（2012班牛人：罗明）

案例三：如何正确制定企业的规章制度?

请问各位牛人，如何正确地制定企业的规章制度，确保程序合法、内容合法、公示到位？（提问者：虞山脚下）

牛人解析：

程序合法：经职代会通过。合法的企业规章制度要经过民主程序制定。也就是说，企业在制定规章制度的时候，要经过与工会或职工代表或全体职工的协商与讨论，这个协商讨论过程的存在是认定企业规章制度合法的重要依据。

内容合法：不与法律法规相抵触。这一点容易理解，与国家法律法规相抵触的企业规章制度肯定得不到认可。 公司对员工过失的处罚是否有理，在于公司是否有相关的制度，是否对员工的此类行为进行了界定，例如：一员工没有穿工作服，在有的企业可能不是问题，但在有的企业可能就是严重问题，这要视企业的工作需要而定。 如果公司有规章制度对这种情况进行规定，并约定了处罚措施，员工出现此类问题，企业进行处罚是完全合法的。如果没有相关规章制度，公司的处罚相对依据不足。 另外需要注意的，在处罚员工的过程中，企业要与员工进行沟通，并对处罚结果签字或公示。

公示到位：向员工公示 ，公示是指用人单位应当将直接涉及劳动者切身利益的规章制度和重大事项决定公示，或者告知劳动者。最可靠的作法是：一人发一本《员工手册》，在手册中列明企业与员工管理相关的所有规章制度，发放过程要员工签字。 组织员工培训《员工手册》，要有培训的签到，培训考试的答卷与成绩，这些都可以成为向员工公示的证据。（2013秋牛人：紫色2009）

【律师意见】

　　1、程序问题：用人单位在制定、修改或者决定有关劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利、职工培训、劳动纪律以及劳动定额管理等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时，应当经职工代表大会或者全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或者职工代表平等协商确定。

　　注意，需要与职工协商讨论，但是并不是说员工不同意该制度就无法实施。

　　2、公示问题：用人单位应当将直接涉及劳动者切身利益的规章制度和重大事项决定公示，或者告知劳动者。

　　很赞同上述牛人描述的做法，这是最稳妥的方式；有些企业就仅仅将制度张贴在不显眼的地方，在发生纠纷后由于不能有效举证证明员工已知晓导致败诉。    

　　3、内容合法：内容合法很简单就是不违反法律法规，另一方面要注意内容合理；比如某销售公司给员工制定的销售业绩远远高于普遍的水准存在不合理。

【法律法规】

   《劳动合同法》

   第四条　用人单位应当依法建立和完善劳动规章制度，保障劳动者享有劳动权利、履行劳动义务。

　　用人单位在制定、修改或者决定有关劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利、职工培训、劳动纪律以及劳动定额管理等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时，应当经职工代表大会或者全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或者职工代表平等协商确定。

　　在规章制度和重大事项决定实施过程中，工会或者职工认为不适当的，有权向用人单位提出，通过协商予以修改完善。

　　用人单位应当将直接涉及劳动者切身利益的规章制度和重大事项决定公示，或者告知劳动者。（龙凌辉律师提供，仅供参考）

案例四：如何解决员工与主管的性格不和？

生产部主管，男，体谅员工、性格较温和、说话也细声细气的，爱面子，有点官调子。下属，女，性格好强，容不得别人说她。      矛盾事件多起，举一例：有一个生产任务，是下属女负责的，下任务书的时候已说明星期五下午得交货，到了星期五早上，主管男对下属女说：“今天下午就要交货了哦”，下属女马上说了一句：“做不完！我不会加班的“。就这样跟主管吵起来了。同位生产部的员工认为下属女对主管态度太强硬了，不听话，也劝过下属女。主管男现在的意思就是想辞退下属女，但是老总不想辞退，因为辞退公司还要支付赔偿金，且老总认为管理不好员工是主管的问题，老总现让我协调！请问怎么协调才能缓解这种矛盾，主管男和下属女矛盾已产生多起，一直协调过，无效果！是不是该直接辞退算了？（提问者：liusu98）

牛人解析：

1、了解女员工的信息，从工作，再从生活等等，最终了解员工做人做事的方法、人的秉性等等；再者了解主管的管理方式，为人等等，可从部门其它员工处了解

2、与员工先沟通，对事不对人，事情做错了，就是错的，循序渐进，要让员工体会到自己真的错了，要提醒她事情发生了，要怎么弥补，还要预防此类事件的发生；根据公司的奖惩，该奖要奖，该罚要罚

3、与主管沟通，看看是否管理上存在一些问题；作为主管，公司的要求更高，需要有更大的包容心去引导员工，而且这是小事，主管需要主动去处理这样的事情，与员工之间有什么矛盾可开诚布公的解决。

4、你说的辞退，那只是个最直接的办法，不是个最有效的办法。此类的员工很多，正所谓“春风吹又生”，所以解决问题是关系，而且让这个主管学会，以后不管遇到什么样的人，都能管理好，这才是好的管理者（2013春牛人：SUNNY520）

案例五：关于员工调动？

员工在分公司之间如何能够合理调动？各分公司都在同一个城市，员工是与分公司签订的劳动合同，合同地址为：xx市（含市内xx区xx县），请问：1、能否将该分公司员工调到另一分公司呢？2、调动后需要合同变更吗？3、需要双方协商一致吗？若协商不一致，但公司需要调动又如何处理呢？谢谢！（提问者：和谐旋律）

牛人解析：

     根据《劳动法》十九条规定，劳动合同应包含履行期限、工作内容、工作地点等，所以如果员工是与分公司签订劳动合同的，分公司之间的岗位调动就需要根据《劳动合同法》规定进行原单位劳动合同的解除和新单位劳动合同的重新签订手续 。这样就存在两种情况：

     一是，员工间的岗位变动不频繁，那建议可以考虑与分公司签订合同。而合同的签订日期可以按照员工在本企业工作日期填写，合同到期前提前考虑是继续续签合同还是终止合同调往分公司；

     二是，员工之间的调动很频繁，建议签订那种以完成某项工作为履行期限的合同，这样工作完成后合同自然终止。就不需要再重新考虑是否续签的事宜。但是这样操作会有一个弊端，即如果员工完成一个事项的话，而且又无法安排新的工作，那企业和员工就会处于一个非常被动的位置上。

     所以，结合以上两个情形，我个人建议还是总公司签订合同，合同工作地点写全国，然后根据实际的工作需要履行工作调动手续就行了。这样当员工在分公司完成一项工作的时候，公司可以根据实际情况做出调动或其它的安排，等工作状态基本稳定的时候，只需要履行一次合同解除和重新签订的手续即可，接下来的相关管理就按照劳动合同法执行。（2013秋牛人：珊瑚海810）

【律师意见】

　　分公司之间调动属于劳动合同中主体变更，依法需要重新签订劳动合同；具体操作参照上述牛人意见，不累述。

（龙凌辉律师提供，仅供参考）

案例六：新员工到单位后两个月的人事沟通

新员工到单位两个月了，人事需要和他们进行沟通，了解他们的状态、工作效率等，在面谈中需要注意哪些方面？（提问者：媚娘2013）

牛人解析：

可以从面谈前、面谈过程中和面谈后，分三方面进行：

一、面谈前

1、和新员工主管或者经理进行面谈，了解他们对新员工工作状态、工作效率方面的评价。

2、通过档案、同事等了解新员工的一些基本情况，梳理好谈话的重点；

3、通知新员工面谈时间和地点；

二、面谈过程中

1、提前到达面试地点，可以准备好水杯；

2、面谈开场白。新员工到达后，向新员工介绍本次面谈的主题。如果看到新员工表现紧张，可以通过寒暄的形式引入主题。切记不要把面谈搞得过于正式和严肃，而且面谈过程中不要一直采用一问一答式，过于呆板。

3、要做好倾听者角色。向新员工提问好问题好，要仔细倾听新员工的回答。

4、要做好引导者角色。要引导员工说出一些实际问题或者顾虑的问题，对于新员工的认识误区，要做好下面的引导。

5、要做好分析者角色。对于新员工的一些问题和情况，要做好客观的分析，和新员工一起找出问题所在。

6、要换位思考。要站在新员工的角度去了解他的感受。

三、面谈后

1、将问题汇总向用人部门和其它相关部门反应，及时做好解决对策。

2、和用人部门一起做好下一步对新员工关注培养的计划。

3、对本次面谈进行总结，以期下一次的改进提高。（2013秋牛人：HRQT）

注：以上案例均来自于三茅勤奋班

我不是生产案例的，我只是大自然的搬运工！

请每一位HR同学爱护大自然，爱护三茅给予我们的学习环境，将好的内容主动扩散传播出去，让更多人从这里获得学习和收获。

我，能做到，你也可以做到的，加油吧！

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