无论是理论还是现实,绩效考核都应放在绩效管理的环节中。
公司属于互联网行业,规模不算小,行业地位名列前茅。总体上,绩效考核也仅仅在营销类的部门中展开。那么,其他职能部门的奖金怎么发呢?我们不可能给其他部门法固定工资吧。其他部门都是以周报的形式来确定每月的奖金额度,给部门负责人一个参考的依据。
每每夜幕降临,甚至躺在床上的时候,脑海中还会浮现出2个问题,“绩效管理到底如何切入?怎么做才能让绩效管理产生价值?”
依据我们公司目前的情况,我首先得明确人力资源部在绩效管理方面的定位,即人力资源部在绩效管理中扮演什么角色——方法的提供者或是咨询者。如何做好咨询角色呢?那就要深入了解各部门在组织内部的角色、各岗位的具体工作内容和工作流程、跨部门的业务联系等。如何深入了解呢?那就要梳理岗位说明书了。如何梳理呢?或许有观察法、问卷法、访谈法、工作日志……,目前我就在做这一环节,用的是访谈,非正式的访谈,通过面对面,聊天工具等,基本上还是和部门经理、助理沟通交流为主,或许得到的信息不全面吧,这也是和其他部门混个脸熟。我觉得在做人力资源基础工作的时候,与部门的沟通交流是比较困难的,第一是很多人不怎么愿意,老觉得人力资源部瞎折腾,“这不是以前搞过了吗?怎么又来了?”很难积极的支持;第二是大家工作也忙,用访谈的方式往往需要花很多时间。
如果你能完全了解各岗位的工作了,公司的业务等,那就可以开始思考绩效管理了,采用什么绩效管理思想啦,绩效指标如何提取啦等等,人力资源部至少要有一个初稿,初稿完了需和部门商讨,哪里不合理?哪里需要修改?等等。这又是一个沟通难点,要对绩效方案形成一个共识,真的需要深厚的沟通功力和专业的知识水平。
我时常想,为什么人力资源部的部门价值往往是处在组织中的末端呢?常有人说,人事工作谁都可以,什么销售转人事很容易啦等等,甚至狭隘的认为人力资源部仅仅就是做招聘的。其他部门给人力资源部的定位就是一个爱折腾的部门。从主观来讲,我觉得很多从事人力资源工作者还是很不专业的,无法发挥人力资源部门的价值,处在价值链的末端也是正常的;从客观上讲,。。。。。。
如何才能改变人力资源部低价值的状态呢?要熟悉各部门的业务,主动拥抱业务,而非整天坐在位置上“苦思冥想”,与其他部门多交流,会发现他们工作中的各种现象,我想只有我们了解他们,我们做的绩效方案才能获得认可,毕竟他们是绩效的执行者,必须要得到他们的认可才行。
在人力资源部从事绩效工作者,在沟通能力上需要比别人高出一个层次,也需要扎实的理论基础,合适的绩效理念。